現(xiàn)在，360度考核儼然成為了很多企業(yè)績效管理的主流模式，我在給很多央企及大型國企做績效管理的咨詢與培訓時，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都采用了360度的考核方法，而且對這種方法頗為推崇。在此，我第一領(lǐng)導力中心嚴肅的
作為一個常務(wù)董事，天外伺郎潛心于研發(fā)工作，而不是潛心于市場和客戶需求的變化，潛心于秉承總裁的經(jīng)營管理意圖而不是對接日新月異的消費需求。這種“唯技術(shù)”和“唯上”的文化，導致的直接結(jié)果是索尼的迅速衰落，本
近期關(guān)于索尼破產(chǎn)申請的話題升溫，幾年前索尼前常務(wù)董事天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》又被翻出來熱炒，讓全世界的人以為索尼之死是績效之禍。事實果真如此嗎？ KPI是績效管理系統(tǒng)的重要工具，但績效指標
我在給企業(yè)進行績效管理的咨詢與培訓時，經(jīng)常碰到的問題是：KPI指標的權(quán)重應(yīng)該如何設(shè)置？有什么技巧？最高是多少？最低是多少？看來，指標的權(quán)重設(shè)置問題還是比較大的困擾著企業(yè)人力資源部門與經(jīng)理人。那么，K
我在給企業(yè)進行績效管理的咨詢與培訓時，經(jīng)常碰到的問題是：KPI指標的權(quán)重應(yīng)該如何設(shè)置？有什么技巧？最高是多少？最低是多少？看來，指標的權(quán)重設(shè)置問題還是比較大的困擾著企業(yè)人力資源部門與經(jīng)理人。那么，K
重點工作任務(wù)。由主管領(lǐng)導下達的，員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)及其效果。工作任務(wù)是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對非常年性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。任務(wù)由直線上級在考
關(guān)鍵績效指標KPI。是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標。它既是對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標、項目指標。這類指標的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通常會
這是我在給很多企業(yè)做績效管理咨詢與培訓時客戶經(jīng)常問我的問題之一。企業(yè)績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到部門與員工，而將
而很多企業(yè)績效管理一個很大的誤區(qū)就是試圖用同一個績效管理制度達到分配和發(fā)展兩個目的。這樣往往就會造成績效管理制度重點不突出，無法實現(xiàn)發(fā)展導向的目標，這也是許多企業(yè)在檢視自己的績效管理體系中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的兩
績效評價結(jié)果的使用目標可以分成兩類：分配導向還是發(fā)展導向。分配導向是指績效評價結(jié)果主要應(yīng)用于組織資源的分配，比如獎金的發(fā)放、晉升的選擇等；而發(fā)展導向的績效結(jié)果應(yīng)用側(cè)重于對被考核者的能力素質(zhì)的評價，通過
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