文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正 A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正 看完客戶服務(wù)部員工李小茹發(fā)來的郵件，人力資源經(jīng)理李若蘭感到無地自容。 李小茹向HR投訴：每月都要做績效考核，但從來就沒見考核結(jié)果起過作用，對(duì)自己的工作質(zhì)量提升沒有任何影響。
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來測量
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。戰(zhàn)略性績效管理成為企業(yè)優(yōu)秀與平庸企業(yè)的分水嶺。明基逐鹿ePerformance融合明基集
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正一、績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤 當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是跟薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實(shí)的掛鉤。同時(shí)出現(xiàn)了績效考核結(jié)果的差異非常的小，絕
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正在績效管理中的績效評(píng)估打分上時(shí)常會(huì)有誤區(qū)，特別是考核人（直線經(jīng)理）由于各自的經(jīng)歷不同，各自的性格不同，各自的管理方式不同，在評(píng)估打分時(shí)總會(huì)發(fā)生這樣或那樣的錯(cuò)誤或發(fā)生偏差，這
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正一個(gè)有效的績效考核指標(biāo)體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。 盡管企業(yè)對(duì)于績效考核指標(biāo)體系的運(yùn)用和重視都得到了不斷的加強(qiáng)，但是許多國內(nèi)外公司還會(huì)在如何
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正“績效考核”不等于“績效管理”，考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題?！翱冃Э己恕钡扔凇翱冃Ч芾怼眴?？在管理和咨詢的過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效管理的
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正一、一個(gè)典型的績效考核面談場景人物：劉總，某制造型企業(yè)人力資源總監(jiān)，王林：某制造型企業(yè)人力資源部部長助理，負(fù)責(zé)績效薪酬和培訓(xùn)工作 劉總：（匆匆尋找，自言自語）“王林剛才還在啊
文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，要與人力資源管理決策掛勾。第一種應(yīng)用，考核是導(dǎo)引員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。國內(nèi)有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工
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