教練技術(shù)模式根據(jù)“人”的字形，將人分為相應(yīng)的三端，頂端用英文“why”（因何）來表示，也就是“要到哪里去”、“為什么會(huì)這樣”，探究現(xiàn)象背后的意義和行為依據(jù)的動(dòng)機(jī)以及人生的目標(biāo)；右端是“how”（為何
東方文化源遠(yuǎn)流長，博大精深，被譽(yù)為“中國摩方”的漢字則是東方文化的血脈載體。時(shí)代的發(fā)展，歷史的痕跡，包含在漢字的演化進(jìn)程中；智慧的沉淀，歷史的繼承，都可以從漢字中找到蹤跡。漢字是中國文化的基因，漢字
在我們的生活中，會(huì)經(jīng)常聽到這樣的說法：對(duì)事不對(duì)人。這個(gè)說法要表達(dá)的意思很明顯，就是我們關(guān)心的是問題發(fā)生的原因，以及相應(yīng)的解決辦法；我們只關(guān)注問題，在處理問題的過程中所提到的觀點(diǎn)和意見不是針對(duì)某個(gè)人，
當(dāng)心理資本遇到教練式管理時(shí)，希望、樂觀、自信、韌性、創(chuàng)造力、智慧……這些美好的內(nèi)容不僅有了落地的根基，還有了一些實(shí)際的提升之道。兩者都致力于發(fā)掘人的內(nèi)在資源——情感、認(rèn)知和潛能（生命能量），從而更有
有一段簡短而有力的對(duì)話，發(fā)生在蘋果CEO喬布斯和康寧CEO魏文德之間。當(dāng)時(shí)，喬布斯在設(shè)計(jì)iphone時(shí)，決定用堅(jiān)硬的防劃玻璃，而不是塑料做屏幕。于是，他找到康寧CEO魏文德，提出在6個(gè)月內(nèi)需要一大批
有一段經(jīng)典的對(duì)話，發(fā)生在管理學(xué)大師彼得•德魯克和通用電氣前CEO杰克•韋爾奇之間。 韋爾奇：我現(xiàn)在有157個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我該怎么辦？ 德魯克：如果你不在這些領(lǐng)域中，你打算如何做
有時(shí)不做任何事情是最有效的戰(zhàn)略，鼓勵(lì)員工做出決策也是最有效的方法，但是從不決策確實(shí)是很糟糕的事情。盡可能多地獲得所需的信息量，仔細(xì)地衡量孰輕孰重，然后再做出決策。 急于做出決策會(huì)做出很大的損失么？當(dāng)
“我的員工在沒有得到我的同意之前，是不會(huì)做出任何行動(dòng)的。”你也是這樣嗎？如果是這樣的話，你做的不是經(jīng)理應(yīng)該做的工作，而是特別繁忙地做著其它每個(gè)人應(yīng)該做的工作。 你是因?yàn)樽龀鰶Q策、負(fù)責(zé)經(jīng)營結(jié)果而拿薪水
你可以激勵(lì)員工，引導(dǎo)他們，培養(yǎng)他們，指引他們。但是你確實(shí)不能控制他們。你不應(yīng)該嘗試控制，永遠(yuǎn)不要。 如果你想控制員工，你不得不時(shí)時(shí)刻刻盯著他們。一旦你不盯著他們，他們就會(huì)反抗，按自己的方式做事。這要
忘記那些雄心勃勃的閉門會(huì)議（或商業(yè)中所謂的“激勵(lì)會(huì)議”），這并不屬于教練的范圍，你將通過一對(duì)一、面對(duì)面的方式進(jìn)行有效的教練和激勵(lì)。 做好“一對(duì)一”教練的三要點(diǎn)： 1．設(shè)立明確的目標(biāo)。如果員工開始發(fā)話
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