績效考核是公司改善業(yè)績行為，促進(jìn)效率改善的有效工具之一。公司目前采用的考核工具是KPI指標(biāo)。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Index），是由公司組織目標(biāo)和工作任務(wù)分析層層分解
董事自我評估的做法已逐漸被廣泛接受，董事進(jìn)行自我評估的主要依據(jù)是他們認(rèn)為董事能夠?qū)ψ约旱目冃ё龀鲎詈玫脑u估。許多公司治理顧問提議，每兩年對董事會績效進(jìn)行一次評估，因?yàn)槿绻u估過于頻繁的話，一是沒有太大
歲尾年末，績效考評臨近，對于即將迎來年度績效考評的個(gè)人來說，充分利用績效考評的良機(jī)意味著在正式考評前就正面而積極著手做準(zhǔn)備。如果在考評時(shí)才提出個(gè)人意見或問題，會顯得很被動。如果在考評后提出意見，則會被
很多國家的火箭發(fā)射時(shí)，很多采用了捆綁式助推器，而且他們的容量是一定的，不是為了設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況制約。 接下來的故事是關(guān)于馬屁股的：美國人用的火箭發(fā)射器最后要通過火車運(yùn)送，而活動運(yùn)送過程中
企業(yè)的高層管理人員不要期望績效管理工作能夠一步到位，馬上見效，一用就靈，人人喊好?？冃Ч芾淼膶?shí)施是一個(gè)漫長的，逐步優(yōu)化的過程，過于激進(jìn)的措施或過于快速的節(jié)奏都可能形成反效果，使變革活動遭到難以抗拒的阻
企業(yè)在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。因?yàn)榭冃Ч芾聿坏菍T工行為的一種改變，同時(shí)也將員工利益和企業(yè)目標(biāo)緊密捆綁在一起，因此多數(shù)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因
在最近的一次關(guān)于企業(yè)績效管理的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)了這樣一些觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)來自于有一定規(guī)模的企業(yè)的人力資源部門： ——我們公司的績效由總經(jīng)理管，不歸我們； ——我們沒有績效考核，也就沒有績效管理了； ——我們
在企業(yè)的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，所以通常都會要求做「績效考核」，但大多數(shù)企業(yè)管理者在日常的管理運(yùn)作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生實(shí)時(shí)成果的項(xiàng)目，例如說：業(yè)績量是否達(dá)成？
「現(xiàn)象」 營銷績效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。 在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。 這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時(shí)全國市場上的七大區(qū)域各自擁有
20世紀(jì)70年代，企業(yè)文化一詞伴隨西方先進(jìn)的管理理念闖入中國市場，逐漸被中國企業(yè)所接受，并懸在公司高堂成為指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)外的管理綱領(lǐng)。大大小小的企業(yè)都捧著企業(yè)文化，將其當(dāng)做發(fā)展的法寶，可它們真的了解企業(yè)文
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