據(jù)說(shuō)經(jīng)理只有兩個(gè)職責(zé)：首先是完成任務(wù)，其次是培養(yǎng)人才。管理者往往太忙于處理第一件事，而無(wú)法抽身去做第二件。然而，當(dāng)教練成為一種管理方式時(shí)，這兩種現(xiàn)職可以結(jié)合起來(lái)。因此，當(dāng)以教練的方式管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，在團(tuán)
一旦小組的大多數(shù)成員感受到融合感，另一個(gè)動(dòng)態(tài)因素就出現(xiàn)了，我們稱之為主張，這是中間階段。這是一個(gè)展現(xiàn)能力和擴(kuò)大邊界的階段。動(dòng)物也可以做到這一點(diǎn)：它們劃定自己的領(lǐng)土（當(dāng)然只是雄性），誰(shuí)膽敢進(jìn)入，就讓它
企業(yè)成功的根本是人，只有抓住人這個(gè)根本，企業(yè)才能枝繁葉茂。但傳統(tǒng)的管理方式是管事的學(xué)問(wèn)，唯有教練是管人的學(xué)問(wèn)。在強(qiáng)調(diào)人才管理的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理人員必須對(duì)事情的關(guān)注更多地轉(zhuǎn)向?qū)θ说年P(guān)注！把員工作為企
教練型上司是指在工作和生活中有效運(yùn)用教練技術(shù)，旨在提升企業(yè)績(jī)效，改善員工表現(xiàn)，引發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧，以便多、快、好、省地獲得卓越成果的企業(yè)管理者。 教練型上司不給員工直接提供解決問(wèn)題的辦法和現(xiàn)成答案，員工最
來(lái)自我們自身以及他人的反饋對(duì)于學(xué)習(xí)和績(jī)效改善改善非常重要，反饋需要顧及行為的結(jié)果，又可考慮到行為的過(guò)程本身。例如，如果高爾夫球落點(diǎn)是結(jié)果，揮桿就是過(guò)程。在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域結(jié)果容易判斷，但在企業(yè)中有時(shí)就不是那
迄今，我們已經(jīng)將教練作為一種工具，用以處理目前在規(guī)劃、解決困難、檢查、技能培養(yǎng)等方面存在的問(wèn)題，我們可以確認(rèn)普遍使用的五級(jí)反饋，如A（效果最小的反饋）到E（效果最好而且也是五級(jí)當(dāng)中唯一能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)和
人對(duì)生命意義的追求是生活的主要?jiǎng)恿?，而非次要的本能?qū)動(dòng)力的合理化形式。 自我實(shí)現(xiàn)者尋求生命的目的和意義，常常在為他人、社區(qū)、社會(huì)做出貢獻(xiàn)時(shí)才會(huì)找到。越來(lái)越多的人正在表現(xiàn)出他們像關(guān)心自己一樣關(guān)心社會(huì)正
大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人今天已經(jīng)達(dá)到了馬斯洛的地位和認(rèn)可層次，也是他們會(huì)給員工最大傷害的級(jí)別。他們往往傲慢、武斷、霸氣，以自我為中心。他們會(huì)不惜一切手段獲得更多的報(bào)酬，即使他們不需要或不應(yīng)得，因?yàn)檫@是衡量和
當(dāng)我們的文化還處于滿足基本需求的層次時(shí)，玩弄權(quán)術(shù)和不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)比現(xiàn)在少很多。我們是因?yàn)樾枰蝗私邮芎拖矚g（尊重的需求），所以會(huì)運(yùn)用能實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果的策略和行為。例如，主要受這一需求激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者想
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
