在公司運(yùn)營(yíng)中，員工的績(jī)效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來(lái)考核員工的績(jī)效，那該如何有效合理的編制員工的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡呢？

       設(shè)計(jì)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)。在實(shí)際操作中，對(duì)于部門(mén)內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，他們個(gè)人的考核指標(biāo)無(wú)非來(lái)自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門(mén)指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解；第二來(lái)自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。

        員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)的第一個(gè)源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門(mén)考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的獲得依賴(lài)于部門(mén)經(jīng)理帶領(lǐng)部門(mén)全體員工共同的努力，也就是說(shuō)部門(mén)的績(jī)效成績(jī)是員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的有機(jī)結(jié)合，所以部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門(mén)全體員工來(lái)共同承擔(dān)的；而員工個(gè)人KPI考核指標(biāo)的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡指標(biāo)實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著管理層級(jí)下移（特別是基層職位的員工），員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力的減弱與間接化，運(yùn)用平衡計(jì)分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級(jí)及不同管理職能職位的職責(zé)特點(diǎn)決定的。

        從平衡計(jì)分卡層級(jí)的維度來(lái)看，公司的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對(duì)公司整體績(jī)效的衡量，因此它肯定是那些對(duì)公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有最直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。

        而作為部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來(lái)源于部門(mén)需求分析與部門(mén)職能最直接的推導(dǎo)。這和部門(mén)層級(jí)上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門(mén)是公司的一個(gè)單元，它對(duì)一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。在很大程度上，他們通過(guò)履行自己的使命與職能來(lái)驅(qū)動(dòng)公司平衡計(jì)分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為了防止在實(shí)際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來(lái)自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門(mén)在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過(guò)程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比與補(bǔ)充。

       而作為員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門(mén)指標(biāo)體系的分解外，還可以來(lái)自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因?yàn)槠胀▎T工個(gè)人職責(zé)的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，他們工作往往沒(méi)有較高的獨(dú)立性，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有最直接的驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來(lái)自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。

員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的構(gòu)建與編制可以分為四個(gè)步驟：

ü 第一步 設(shè)置個(gè)人考核指標(biāo)

       構(gòu)建、編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃流程的第一步是要找出員工個(gè)人考核指標(biāo)。員工個(gè)人的考核指標(biāo)來(lái)自于兩個(gè)方面，其一是從部門(mén)的指標(biāo)體系中直接分解指標(biāo)；其二是職責(zé)的推導(dǎo)。因此在這個(gè)環(huán)節(jié)上你們需要做好四個(gè)方面的工作：一是分解部門(mén)指標(biāo)體系（包括部門(mén)考核指標(biāo)與分解指標(biāo)）；二是進(jìn)行崗位職責(zé)指標(biāo)的推導(dǎo)；三是進(jìn)行兩個(gè)方面指標(biāo)對(duì)比；四是指標(biāo)的檢視。這四項(xiàng)工作的具體的方法與技巧，基本與部門(mén)層面平衡計(jì)分卡指標(biāo)確定的方法與技巧大致相同。

ü 第二步 分配權(quán)重并確定指標(biāo)值

      在確定了員工個(gè)人平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)后，你要做的就是指導(dǎo)各個(gè)部門(mén)經(jīng)理和員工分配他們的考核指標(biāo)權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的分配方法仍可采取主觀判斷法或權(quán)值因子法進(jìn)行。最后，你還要讓他們根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算設(shè)定指標(biāo)值，指標(biāo)值應(yīng)當(dāng)注意與上級(jí)的同類(lèi)指標(biāo)保持?jǐn)?shù)值上的一致性。例如，某銷(xiāo)售主管的銷(xiāo)售收入指標(biāo)值是1000萬(wàn)，那么他所分管的幾個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售收入指標(biāo)值之和也應(yīng)當(dāng)是1000萬(wàn)以上。

ü 第三步 編制學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，匯總編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃

       在完成指標(biāo)賦值、權(quán)重設(shè)計(jì)活動(dòng)后，就可以指導(dǎo)各個(gè)部門(mén)編制員工的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃。在員工個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃編制完成后，各個(gè)部門(mén)就可以將平衡計(jì)分卡、工作計(jì)劃及學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃匯總起來(lái)，編制員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃并簽字、存檔。

       通過(guò)這三個(gè)步驟，員工的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡就已經(jīng)基本編制完成了。

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