戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)該如何制定？流程該如何去設(shè)計(jì)？這些問(wèn)題困擾了很多集團(tuán)管理者，其實(shí)，首先要明確戰(zhàn)略績(jī)效管理的流程設(shè)計(jì)是以平衡計(jì)分卡為核心工具的戰(zhàn)略績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的首要內(nèi)容，也是最先需要設(shè)計(jì)的內(nèi)容，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)首先要對(duì)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理流程進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃的基本思路還是根據(jù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的流程進(jìn)行分級(jí)，在流程分級(jí)的基礎(chǔ)上列出需要戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理的《目標(biāo)流程清單》；在列出了《目標(biāo)流程清單》后，你就可以組織推進(jìn)小組的成員們對(duì)這些流程進(jìn)行描述了。

        為了便于更好地理解戰(zhàn)略績(jī)效管理的流程的績(jī)效管理部分的設(shè)計(jì)，在這里將結(jié)合我們佐佳咨詢的一個(gè)咨詢案例與你共同探討其一般原理：

案例一：某制造企業(yè)以平衡計(jì)分卡為核心工具績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)案例

       某制造企業(yè)成立于1996年，主要從事電池生產(chǎn)與銷(xiāo)售的民營(yíng)企業(yè)， 企業(yè)的組織架構(gòu)如下圖所示。

       為了提升公司績(jī)效確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，該公司邀請(qǐng)我們?yōu)槠涮峁┮云胶庥?jì)分卡核心工具的戰(zhàn)略績(jī)效管理的咨詢服務(wù)。經(jīng)過(guò)前期的項(xiàng)目準(zhǔn)備后，我們首先運(yùn)用戰(zhàn)略地圖、卡、表對(duì)該公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了規(guī)劃，隨后根據(jù)該公司的戰(zhàn)略圖、卡、表分解設(shè)計(jì)了公司與部門(mén)級(jí)的績(jī)效計(jì)劃體系，最后我們著手設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)。由于我們建設(shè)公司層面的績(jī)效計(jì)劃編制時(shí)，曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)流程優(yōu)化作為配套的項(xiàng)目。考慮到后期運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，我們特意在流程優(yōu)化項(xiàng)目沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理流程進(jìn)行描述。所以該企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的第一步就是設(shè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理流程。

       進(jìn)行績(jī)效管理該部分的流程設(shè)計(jì)首先就是要對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃。依照流程射影原理，我們根據(jù)各個(gè)流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效管理流程進(jìn)行了分級(jí)；同時(shí)我們選擇了若干子流程作為單獨(dú)描繪的目標(biāo)流程。在這里應(yīng)當(dāng)指出的是在流程分級(jí)的過(guò)程中，我們實(shí)際上沒(méi)有必要把所有的子流程都列入到目標(biāo)流程清單中去，而是要選擇那些對(duì)上一級(jí)流程影響較大的、并且需要單獨(dú)描述規(guī)范的環(huán)節(jié)作為下一級(jí)目標(biāo)流程。

       我們?cè)趯?duì)績(jī)效管理流程分級(jí)的基礎(chǔ)上，編制了《XX企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)流程清單》。在對(duì)績(jī)效管理流程進(jìn)行分級(jí)并編制了目標(biāo)流程清單后，我們就開(kāi)始繪制流程圖，在繪制流程圖時(shí)該企業(yè)組織架構(gòu)是我們繪制的參考依據(jù)之一，對(duì)于流程的每一個(gè)步驟，我們?cè)诤笃诰幹频摹犊?jī)效管理制度》中都予以了詳細(xì)的說(shuō)明。下面我們對(duì)目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)情況進(jìn)行一一介紹：

¨ 績(jī)效管理總流程

       績(jī)效管理總流程設(shè)計(jì)和我們?cè)诘谝徽轮兴榻B的績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)基本保持一致：第一步是編制績(jī)效計(jì)劃，該項(xiàng)工作由該公司總經(jīng)理牽頭，計(jì)劃部與人力資源部具體組織，公司各級(jí)主管參與；總流程的第二步是績(jī)效指導(dǎo)與反饋，該環(huán)節(jié)主要是由該公司各級(jí)主管執(zhí)行，各級(jí)員工參與的一個(gè)活動(dòng)，人力資源部提供信息收集的支持；總流程的第三步是績(jī)效考核，該項(xiàng)活動(dòng)由人力資源部組織，公司各級(jí)主管與員工執(zhí)行、參與；總流程的第四步是績(jī)效回報(bào)，主要由員工（或下級(jí)單位、部門(mén)）的直接上級(jí)主管提議，間接主管與人力資源部門(mén)審批后執(zhí)行。

¨ 編制績(jī)效計(jì)劃的流程

       在績(jī)效管理總流程中，編制績(jī)效計(jì)劃是其第一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)該流程進(jìn)行優(yōu)化與描述顯得十分重要。由于在本次咨詢項(xiàng)目中我們已經(jīng)幫助其建立了連接公司戰(zhàn)略的指標(biāo)體系，所以在以后每年的績(jī)效計(jì)劃制定的活動(dòng)中，他們首先要做的第一項(xiàng)任務(wù)就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略、上年度KPI指標(biāo)完成值統(tǒng)計(jì)及經(jīng)營(yíng)總結(jié)報(bào)告等，召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)策略分析會(huì)議最終確定年度經(jīng)營(yíng)的方針與重點(diǎn)，進(jìn)一步確定公司一級(jí)的KPI指標(biāo)體系。在確定公司KPI指標(biāo)后就進(jìn)入編制公司績(jī)效計(jì)劃的環(huán)節(jié)；公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃確定后，開(kāi)始進(jìn)入部門(mén)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃的編制，公司KPI指標(biāo)與部門(mén)職能是分解部門(mén)指標(biāo)重要依據(jù)；在部門(mén)級(jí)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃編制后，就可以開(kāi)始編制員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃了。部門(mén)KPI體系是構(gòu)建員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃與學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃的重要依據(jù)。

¨ 計(jì)劃調(diào)整流程

       公司、部門(mén)及員工的績(jī)效計(jì)劃一旦確定后原則上就應(yīng)當(dāng)保持一定的穩(wěn)定性，但是當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境發(fā)生了重大變化或不可抗拒因素導(dǎo)致計(jì)劃無(wú)法完成時(shí)，還有必要對(duì)原來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。該公司高層向我們反映公司以前在管理中就存在計(jì)劃隨意變更的不正?，F(xiàn)象，為了確保計(jì)劃調(diào)整的嚴(yán)肅性，引導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃管理行為，我們還特意設(shè)計(jì)了計(jì)劃調(diào)整的目標(biāo)流程。無(wú)論處于何級(jí)別的員工與主管在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須首先填寫(xiě)《計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)單》，并提交直接上級(jí)確認(rèn)簽字后，由間接上級(jí)審批，計(jì)劃管理部或人力資源部備案。例如，某部門(mén)提出調(diào)整部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其《計(jì)劃調(diào)整通知單》必須由其直接分管副總簽字確認(rèn)，并經(jīng)過(guò)總經(jīng)理審批、計(jì)劃管理部審核后方可執(zhí)行。

¨ KPI信息收集流程

       各個(gè)層級(jí)績(jī)效計(jì)劃都列出了KPI指標(biāo)值，但是無(wú)論執(zhí)行績(jī)效的指導(dǎo)與反饋，還是進(jìn)行績(jī)效考核都必須及時(shí)獲得KPI指標(biāo)實(shí)際完成值的數(shù)據(jù)。這也是績(jī)效管理流程中設(shè)計(jì)的一個(gè)重點(diǎn)與難點(diǎn)。我們?cè)陧?xiàng)目前期的調(diào)研中就發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的信息管理系統(tǒng)十分薄弱，企業(yè)信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)十分混亂。為了確保平衡計(jì)分卡所需要的信息能夠得到傳遞，我們將KPI信息數(shù)據(jù)的收集作為一個(gè)非常重要的目標(biāo)流程。

        KPI信息收集流程首先要確定各部門(mén)對(duì)KPI信息的需求，各部門(mén)所有的考核指標(biāo)（含部門(mén)內(nèi)員工的考核指標(biāo)）就是其需求的內(nèi)容來(lái)源，計(jì)劃部應(yīng)該根據(jù)各部門(mén)的考核指標(biāo)填寫(xiě)分部門(mén)的《部門(mén)KPI信息需求表》，該表上都詳細(xì)羅列了需要的KPI的名稱(chēng)。在進(jìn)行信息收集時(shí)，計(jì)劃部根據(jù)我們?cè)O(shè)計(jì)的《指標(biāo)解釋表》對(duì)收集時(shí)間、頻率及來(lái)源的解釋?zhuān)l(fā)放《XX部門(mén)KPI信息收集表》對(duì)各部門(mén)提出信息收集要求（信息來(lái)源于哪個(gè)部門(mén)就在哪個(gè)部門(mén)收集），而各個(gè)部門(mén)則根據(jù)《指標(biāo)解釋表》上的信息收集方法進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并填寫(xiě)《XX部門(mén)KPI信息收集表》，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將填寫(xiě)后的表單傳遞到計(jì)劃部，計(jì)劃部根據(jù)收集上來(lái)的《XX部門(mén)KPI信息收集表》匯總填寫(xiě)《公司KPI信息匯總表》，最后根據(jù)《部門(mén)KPI信息需求表》填寫(xiě)《XX部門(mén)KPI信息提供表》，并將該表單傳遞到各個(gè)部門(mén)以供其進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)及考核所用。

由于KPI指標(biāo)信息收集、匯總、再分發(fā)的工作量很大，我們特地建議在計(jì)劃部中設(shè)置了數(shù)據(jù)專(zhuān)員職位專(zhuān)門(mén)進(jìn)行KPI信息數(shù)據(jù)的處理。

¨ 績(jī)效考核流程

       績(jī)效考核可分為經(jīng)營(yíng)績(jī)效層面和員工個(gè)人績(jī)效層面，前面是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控的職能，后者是員工個(gè)人績(jī)效管理的職能。一般來(lái)說(shuō)， 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃日常管控的組織應(yīng)當(dāng)由計(jì)劃部來(lái)履行，而員工績(jī)效管理的組織與監(jiān)控由人力資源部負(fù)責(zé)?？己肆鞒淘O(shè)計(jì)如下：

       績(jī)效考核開(kāi)始時(shí)由該公司計(jì)劃部、人力資源根據(jù)《績(jī)效考核制度》在周期上的要求，發(fā)放考核通知。各級(jí)主管根據(jù)《KPI指標(biāo)信息匯總表》（分中心、部門(mén)）填寫(xiě)部門(mén)、員工的考核表單（績(jī)效計(jì)劃表），各級(jí)主管在填寫(xiě)考核表單后應(yīng)與被考核者本人（部門(mén)績(jī)效由該部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)被考核者角色）進(jìn)行績(jī)效溝通。雙方在確認(rèn)無(wú)異議后，由被考核人在考核表單上簽字并由間接上級(jí)主管簽字確認(rèn)后交計(jì)劃部、人力資源部備案。如果在績(jī)效溝通過(guò)程中，被考核人對(duì)考核結(jié)果有異議可進(jìn)行考核申訴環(huán)節(jié)執(zhí)行考核申訴。

¨ 考核申訴流程

       考核申訴流程是績(jī)效考核的一個(gè)重要目標(biāo)子流程，我們?yōu)槠湓O(shè)計(jì)的基本步驟是：當(dāng)被考核人與考核人就考核的結(jié)果發(fā)生異議并協(xié)調(diào)無(wú)果后，可以直接向計(jì)劃部、人力資源部直接申請(qǐng)?zhí)顚?xiě)《績(jī)效考核申訴表》，并將表單提交給自己的間接上級(jí)（直接上級(jí)的直接上級(jí)）提起申訴。間接上級(jí)必須在接收到《績(jī)效考核申訴表》5個(gè)工作日內(nèi)處理，在《績(jī)效考核申訴表》簽字提交至計(jì)劃部、人力資源部，并將處理結(jié)果口頭反饋給被考核人和考核人?！犊?jī)效考核申訴表》由計(jì)劃部、人力資源部保管三個(gè)月后銷(xiāo)毀。