績效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對話過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導(dǎo)員幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到改善員工績效，進(jìn)而改善
績效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對話過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導(dǎo)員幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到改善員工績效，進(jìn)而改善
按照員工績效考核辦法的要求，員工要對當(dāng)月工作做出計(jì)劃，對上月工作做出總結(jié)，部門經(jīng)理就員工的工作完成情況評價(jià)打分。部分員工、經(jīng)理對做工作計(jì)劃和總結(jié)這項(xiàng)工作的理解上存在誤區(qū)，認(rèn)為這樣做只是在走形式浪費(fèi)時(shí)間
績效評價(jià)是一把手工程，制定評價(jià)體系和對關(guān)鍵崗位的績效評價(jià)需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為；績效評價(jià)的內(nèi)容需要涵蓋多個(gè)角度，進(jìn)行綜合評價(jià)，即包括業(yè)績，也包括能力與態(tài)度；績效評價(jià)決策的制定要聽取多方利益相關(guān)者的意見，保
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)
為什么國內(nèi)學(xué)平衡計(jì)分卡和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？一個(gè)主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理?xiàng)l件和理論前提。西方理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指保證分析和觀點(diǎn)得以成立
中國的管理研究與管理實(shí)踐是嚴(yán)重脫軌的?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)牽動高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理、各直線領(lǐng)導(dǎo)、員工四方的系統(tǒng)工作，在管理學(xué)家看來，這應(yīng)該是非常小兒科的知識，但在中國很多企業(yè)的老板眼中，人力資源部依然是考
越來越多的企業(yè)實(shí)施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量
平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從
提問：HR在修改或制定新的績效考核指標(biāo)時(shí)，往往針對的是目前某些人或公司中普遍存在的問題。強(qiáng)烈的針對性常常讓被考核者很敏感。這樣的做法對嗎？應(yīng)不應(yīng)該每年都修改指標(biāo)呢？胡八一：既然是考核，為了避免目標(biāo)稀釋
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