海爾管理模式的缺陷

 一、海爾會(huì)成為另一個(gè)跳舞的大象嗎？


　　互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來(lái)的巨大社會(huì)變遷，讓任何一家企業(yè)都無(wú)法淡定。諾基亞[微博]的衰落讓我們醒悟：這個(gè)時(shí)代，大企業(yè)的死亡概率和速度，與小企業(yè)幾乎沒(méi)有差別。


　　張瑞敏講“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，就是告誡企業(yè)要“以用戶(hù)為是，以自己為非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行動(dòng)力推動(dòng)三星[微博]變革，提出“除了老婆孩子一切都要變”。兩者的理念認(rèn)知是相同的：企業(yè)必須不斷變革，才能跟隨時(shí)代的步伐。


　　 從海爾近來(lái)的動(dòng)向看，我們欣喜地看到這個(gè)傳統(tǒng)巨擘在改變。無(wú)論成功與失敗，這種自我革命的態(tài)度都是值得贊揚(yáng)和學(xué)習(xí)的。一個(gè)曾經(jīng)如此輝煌的企業(yè)能夠如此自我否定，誰(shuí)又能說(shuō)海爾不會(huì)像當(dāng)年IBM[微博]轉(zhuǎn)型一樣成為另一個(gè)跳舞的大象？


　　但海爾的轉(zhuǎn)型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就，其艱難可以想象。在海爾吹響革命號(hào)角的時(shí)候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無(wú)意向海爾開(kāi)炮，只想成為一個(gè)“冷靜的旁觀者”，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對(duì)海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“傳播正確的管理思想，幫助有志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)成長(zhǎng)”。


　　二、海爾第一缺失的是戰(zhàn)略，還是管理？


　　我認(rèn)為海爾在戰(zhàn)略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄，但業(yè)績(jī)的對(duì)比更能讓我們直面問(wèn)題：海爾在白電市場(chǎng)份額全球第一，但即便從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌影響力上看，空調(diào)讓位給格力、冰箱遜于西門(mén)子，遑論國(guó)外；從凈利潤(rùn)和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。


　　如果與三星、華為這樣的頂級(jí)企業(yè)對(duì)比，海爾在過(guò)去8年(2005-2012)的成長(zhǎng)速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國(guó)際化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海爾的前進(jìn)方向了。除非勉強(qiáng)把“成為全球白電市場(chǎng)份額第一”作為海爾的戰(zhàn)略，但如此說(shuō)顯然是低估了張首席的睿智。


　　而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時(shí)期：人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、倒三角組織、節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、縱軸生態(tài)圈……但是，海爾的戰(zhàn)略是什么？海爾在未來(lái)想成為什么樣的企業(yè)？盡管，我們現(xiàn)在能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。但海爾確實(shí)需要更加重視戰(zhàn)略的思考。


　　戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是企業(yè)的優(yōu)先命題，創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。企業(yè)要不斷改變，但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向。變革不過(guò)是順應(yīng)戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，解決的仍然是戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。


　　海爾的管理是更強(qiáng)調(diào)組織的，以結(jié)構(gòu)和機(jī)制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞“組織與人”的命題來(lái)展開(kāi)。但我反復(fù)拜讀了《張瑞敏先生思考實(shí)錄》(順便替華章的朋友推薦一下這本書(shū)，呵呵)，發(fā)現(xiàn)張瑞敏先生的思想有值得商榷之處，而這可能是海爾之殤，也是其他企業(yè)要引以為戒之所在。


　　張首席強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略是以用戶(hù)為中心，而與用戶(hù)接觸最緊密的是企業(yè)底端的人，所以要讓他們成為創(chuàng)新的主體”，因此他努力把海爾的組織變成“倒三角”結(jié)構(gòu)，在底端形成SBU的節(jié)點(diǎn)，讓他們擁有“現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)，分配權(quán)和用人權(quán)”去響應(yīng)用戶(hù)需求，并按照人單合一的市場(chǎng)化機(jī)制決定自身的價(jià)值。


　　這個(gè)邏輯看似非常縝密而強(qiáng)大，但根本的問(wèn)題在于：人單合一是在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了市場(chǎng)法則。但企業(yè)內(nèi)部是沒(méi)有價(jià)格信號(hào)的，就需要由管理者來(lái)扮演定價(jià)系統(tǒng)的角色，借助市場(chǎng)價(jià)格體系的傳遞把每一個(gè)人的價(jià)值轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)。


　　如此一來(lái)，企業(yè)把創(chuàng)新責(zé)任及內(nèi)部資源都分散到個(gè)體。這就產(chǎn)生了兩個(gè)問(wèn)題：首先，“倒三角”組織內(nèi)底端個(gè)體成為決策主體，意味著讓他們同時(shí)承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)實(shí)生存壓力與未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的雙重責(zé)任，又要在內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制的考核要求內(nèi)，那只會(huì)導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實(shí)而放棄未來(lái)，最終連現(xiàn)實(shí)也一起放棄。


　　三、管理實(shí)踐證明企業(yè)存在的本質(zhì)意義是什么？


　　更為嚴(yán)重的，海爾的這種方式削弱了企業(yè)本身的意義。企業(yè)的整體價(jià)值是任正非先生所講的能夠采用壓強(qiáng)原則，迅速集聚資源配置到產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)上，在針尖大小的地方形成創(chuàng)新，率先突破。企業(yè)的創(chuàng)新首先是整體上的資源配置，是系統(tǒng)性的激活，而不是僅僅依靠個(gè)體的活力，各自為戰(zhàn)。


　　而且這種配置資源的方式，完全是企業(yè)家精神主導(dǎo)的，不按常理出牌，不受預(yù)算限制，也超越所有人。


　　所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產(chǎn)負(fù)債率，堅(jiān)決投入半導(dǎo)體產(chǎn)生，從“長(zhǎng)大重厚”轉(zhuǎn)向“短小輕薄”，目前正在向“美好初創(chuàng)”努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設(shè)備轉(zhuǎn)向數(shù)字設(shè)備、再?gòu)挠芯€(xiàn)部件到無(wú)線(xiàn)全網(wǎng)、從2G到3G再到4G，現(xiàn)在是向“云-管-端”轉(zhuǎn)變。


　　美國(guó)的企業(yè)更是如此，IBM、蘋(píng)果、GE等都是如此。很多人對(duì)GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導(dǎo)的“大的小企業(yè)”，依靠4個(gè)輪子(全球化、信息化、6西格瑪、增值服務(wù))推動(dòng)起來(lái)的。其實(shí)，在這前面，GE是以企業(yè)整體的方式做產(chǎn)業(yè)選擇，決定應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些領(lǐng)域，以及以何種方式進(jìn)入或退出。


　　這是企業(yè)的整體價(jià)值所在。它能超越個(gè)體，在整體上把資源配置到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，形成新的價(jià)值創(chuàng)造能力，使企業(yè)突圍而出，進(jìn)而奠定企業(yè)的持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上講，企業(yè)家都是有“賭性”的，企業(yè)家精神就體現(xiàn)在這個(gè)地方。也許在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)會(huì)倒閉，因?yàn)橘Y源配置上去之后并不能保證一定成功。但只要企業(yè)是圍繞這個(gè)方向去做的，總有接過(guò)接力棒的人。


　　GE和三星，是我認(rèn)為更好地解決了這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)，它們能夠在整體的戰(zhàn)略投入與局部的創(chuàng)新意愿上完成協(xié)調(diào)。我認(rèn)為，海爾應(yīng)該向它們學(xué)習(xí)。


　　在我看來(lái)，戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長(zhǎng)乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒(méi)有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業(yè)的差距所在，也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。