2018年5月31日，深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司承接的深圳市玲瓏玫瑰服飾有限公司（以下簡稱RLL公司）的組織能力提升項目中的面試技能輔導項目開始啟動，并隨后進行講解和演練。 啟動會上，合智咨詢的
我們在前幾節(jié)用了較多筆墨描述了組織結構的發(fā)展歷程，從理論到實踐都進行了描述。借助這個機會，重點描述了華為公司在發(fā)展的歷程中，組織結構是如何跟隨戰(zhàn)略的調整而發(fā)生變化的，而在這個過程中，無論華為的組織體
2018年6月22日，深圳合智企業(yè)管理咨詢有限公司的總經(jīng)理何新云先生受邀為中科為集團、格局商學主辦的“高新技術企業(yè)人才培訓班—黃埔13期”學員講解《中小企業(yè)如何培養(yǎng)人才》。 培訓班安排了兩天的課程，
華為公司經(jīng)過第二階段的調整后，盡管在2001年遭遇了國際市場外部環(huán)境的全球IT泡沫破裂的影響，使得其銷售額在2000年到2002年三年的時間里基本停留在220億的規(guī)模，尤其是2002年，更是遭遇了華
時間來到1995年，華為公司的銷售規(guī)模也已經(jīng)達到15億人民幣，員工數(shù)量也達到800人，成為全國電子行業(yè)百強排名第26位的民營企業(yè)。到了2000年，銷售額就已經(jīng)突破200億，這幾年的時間，基本上都是以
我因為在華為公司工作過三年時間，所以也比較關注華為的組織結構發(fā)展。我在的那段時間，正是華為處在一個走出混沌的過程中，各項管理工作都在進行規(guī)范，包括組織結構也是如此。當時我在華為的時候，好像也沒有誰能
本節(jié)以錢德勒所著書籍《戰(zhàn)略與結構：美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中通用汽車公司在發(fā)展的過程中，組織結構的變化歷程為例，講解組織結構隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)生相應調整的案例。之所以要介紹通用企業(yè)公司的組織結構發(fā)展
以上幾節(jié)介紹了一個企業(yè)成長為大型組織的過程中，組織結構是如何進行演化的理論過程。下面，我通過幾個實際案例來講解這一個過程。先通過亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的組織》中介紹的一個案例，來講解這個過程
前面幾節(jié)，我們介紹了一個企業(yè)走向大型組織的成長歷程中，組織結構的演化過程，也即是從職能式組織結構走向分權制的事業(yè)部式或分子公司式的組織結構。我們所看到的都是已經(jīng)成功的企業(yè)，還有很多失敗的企業(yè)，其實也
以上三篇文章，從錢德勒的觀點，介紹了一個大型企業(yè)從最初沒有正式的組織結構到最初的以集權制為主的職能式組織結構轉變?yōu)榉謾嘀频氖聵I(yè)部或分子公司式的組織結構的過程。 美國的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉
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