IBM的前總裁郭士納講過(guò)，“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！?/span> 我覺(jué)得這句話對(duì)執(zhí)行力來(lái)講特別有價(jià)值。

當(dāng)我們討論麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)能力究竟是什么的時(shí)候，我不知道大家有沒(méi)有注意到，在麥當(dāng)勞的廁所里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)小單子貼在墻上，上面寫(xiě)著每一個(gè)員工打掃衛(wèi)生的次數(shù)，旁邊則打上對(duì)勾以示檢查。麥當(dāng)勞之所以能夠一絲不茍地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)，在全球以每星期開(kāi)一家新餐廳的速度發(fā)展，這些成功背后的原因是麥當(dāng)勞有非常強(qiáng)大的復(fù)制能力。所以麥當(dāng)勞真正的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是建立在把每一個(gè)人做的事細(xì)化在檢查上，使每一個(gè)人做的事與他希望的做到的事對(duì)應(yīng)起來(lái)。

同樣，GE公司通過(guò)實(shí)行“六西格瑪”質(zhì)量管理體系，在幾年之內(nèi)節(jié)省了20億美金。大家都非常清楚，“六西格瑪”是一套非常嚴(yán)格的質(zhì)量管理方法，這種方法的核心就在于如果你強(qiáng)調(diào)什么就把它量化。

檢查的原則也體現(xiàn)在開(kāi)會(huì)中，所有重要的會(huì)議都要立即布置行動(dòng)方案，并且在結(jié)束會(huì)議前要清楚告知后續(xù)追蹤的方式。其中包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)，時(shí)間與方法如何，會(huì)運(yùn)用到哪些資源，還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。而且如果你想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。

所以，執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都要學(xué)會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤檢查。首先，確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)；其次，找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題；同時(shí)也要厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織中的各個(gè)運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。

如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。

案例：麥當(dāng)勞奇跡的背后是三種嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度

【案例背景】

1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開(kāi)始經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)陋的汽車(chē)餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車(chē)餐廳，轉(zhuǎn)營(yíng)快餐，很快生機(jī)勃勃。1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜?？肆_克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)為950美元，很快他便將麥當(dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22。5元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來(lái)的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞才由一家默默無(wú)聞的快餐店迅速成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王。

【麥當(dāng)勞的成功奧秘】

麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。

為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿(mǎn)意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：

一是常規(guī)性月度考評(píng)；

二是公司總部的檢查；

三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）；

公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營(yíng)運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶(hù)、月報(bào)表、現(xiàn)金庫(kù)和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫(kù)存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。

【案例啟示】

1、明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理使你在全球各地的麥當(dāng)勞餐廳里吃到的是一模一樣的漢堡包；

2、嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度使麥當(dāng)勞的使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿(mǎn)意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化；