【每天讀一段《CMO-首席物料官》-作者：程曉華-41】果然！讓我給說著啦！

        這就跟那小孩子玩斧頭似的，沒砍著別人，結(jié)果把自己的腳給傷了！

1.     關(guān)于供應(yīng)管理方面，我當(dāng)時提出了開發(fā)供應(yīng)商交貨靈活度的思想，并將此做為考核GCM（Global Commodity Management-全球商品管理）的一個KPI(Key Performance Indicator – 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))。

長期以來,我們已經(jīng)認(rèn)識到我們一直陷入在所謂piece price only (只關(guān)注單價)的怪圈，因為GCM的考核目標(biāo)只是CR-cost reduction（成本降低），幾乎沒有別的，至于接受各個工廠的shortage escalation（物料短缺逐級上報）并幫助工廠解決物料短缺問題，似乎也沒有起到多大的作用 – 第一，物料一旦出現(xiàn)短缺，到了GCM那邊，實際上已經(jīng)是馬后炮了；第二，最終問題的解決往往不是因為GCM起了作用而是因為客戶或者工廠的努力。而如果GCM能夠系統(tǒng)化關(guān)注供應(yīng)商的交貨靈活度，將其作為KPI，那么它所起的作用就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)不一樣了 – 物料的短缺就有可能由救火狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防狀態(tài)，而且更重要的能夠幫助我們系統(tǒng)性降低整體庫存，而庫存持有成本的降低這一塊，對于整個公司全球的現(xiàn)金流將是一個巨大的貢獻(xiàn)。然而遺憾的是，我們從來沒有人真正地去關(guān)注這個領(lǐng)域，道理很簡單，“人們往往只去做老板要檢查的事情”，況且我們的KPI是與獎金、晉升掛鉤的，不是KPI的東西誰會去真正感興趣并去做呢？

 Bush聽了我的演講，覺得很好，當(dāng)場表示我們可以試試。

關(guān)于供應(yīng)方面，我還提出了另外一個所謂GAPP的概念，即Global A Parts Procurement（全球A類物料采購）。這么做的目的就是就是想利用庫存的聚集效應(yīng)以達(dá)到降低全球庫存的目的。那個時候我們?nèi)蛴形寮夜S，基本都是做同樣的產(chǎn)品，手機(jī)與數(shù)據(jù)卡，公用物料、共同的供應(yīng)商很多，而且大部分產(chǎn)地在中國(COO China)，如果能夠全球集中采購，全球庫存的降低、呆滯責(zé)任的減少以及供貨的靈活性等好處應(yīng)該是顯而易見的。然而可惜的是，由于種種原因，此計劃最終沒有得到實施。結(jié)果兩年后的今天，有人在印度成立了個所謂的PSS –ProcurementShared Service,可惜他們搞錯了方向，也可能是出于風(fēng)險考慮，他們不是做A類物料的集中采購，而是搞起了C類物料。聽我們的財務(wù)總監(jiān)講，他們一年的cost saving （節(jié)省成本）竟然高達(dá)幾個M$（幾百萬美金）！TMD！如果當(dāng)時他們聽了我的話，搞A呢？！何止是幾個M$的節(jié)??？？ 可惜，這種對公司有利的潛在的好處是沒有體現(xiàn)在老板們的KPI里面的，所以你即使說破了天，也沒有人真正地支持你。這也從另外一個角度說明了一個問題，所謂的外行內(nèi)行的事情。我們向來反對外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，這是有道理的，尤其是在供應(yīng)鏈管理這個領(lǐng)域，很多東西，或者說是大部分的東西，都似乎是“一看就明白”的，似乎人人都可以做，但其實不然。真正的明白跟明白不是一回事兒，懂跟會做也不是一回事兒。很多時候不在于你懂或者不懂，關(guān)鍵在于你是否是“真的明白”。當(dāng)然，估計這也是“打工”跟“自己干”的差別吧！

2.    關(guān)于內(nèi)部控制這方面，我主要提出了：

-        生產(chǎn)控制 – 停線的策略

-        呆滯物料控制 – 加強(qiáng)全球交叉銷售控制以及產(chǎn)品生命周期的管理問題。