漢朝首任CEO劉邦得天下后，在洛陽(yáng)宮大宴群臣?？偨Y(jié)革命經(jīng)驗(yàn)時(shí)，他坦誠(chéng)己見，“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝、攻必
我們常說“行為養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣形成文化，文化注定命運(yùn)”。一個(gè)人通過無數(shù)個(gè)相同或者相似的行為（績(jī)效循環(huán)）可以形成自己的持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)提高的習(xí)慣。一個(gè)團(tuán)隊(duì)通過無數(shù)個(gè)相同或者相似的行為（績(jī)效循環(huán)）同樣可以形成
績(jī)效管理曾被管理者視為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的靈丹妙藥，不少企業(yè)也曾紛紛操刀運(yùn)用此工具，試圖提升企業(yè)的績(jī)效，但很多的企業(yè)到最后都實(shí)施不下去了，為什么？ 一、績(jī)效管理變成了績(jī)效考核績(jī)效管理執(zhí)行不下去，很多的時(shí)候
記得日本經(jīng)營(yíng)之神--松下幸之助說過：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通?！边@句經(jīng)典的名言我們很多人都聽說過，可是很多企業(yè)卻做得很不到位，其中一個(gè)很重要的原因是他們也不是不愿意溝通，很大一部
理念上的差距 國(guó)外跨國(guó)公司的人力資源管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過
可能很多人會(huì)認(rèn)為，在蒙牛工作，必定很放松，因?yàn)槊膳５钠髽I(yè)文化是“經(jīng)營(yíng)人心”。如果這樣想，那就錯(cuò)了。作為一家飛速發(fā)展的大公司，紀(jì)律對(duì)于蒙牛來說尤為重要。海爾CEO張瑞敏也曾說過，“規(guī)定不高或者管理不嚴(yán)，
當(dāng)今世界，是人才取勝的時(shí)代，當(dāng)我們看到微軟這樣的頂級(jí)企業(yè)都會(huì)有上百名精英人才一夜之間被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Google挖走時(shí)，我們不能不思考一個(gè)問題：企業(yè)靠什么吸引人才？怎樣才能留住人才？ 建立公平、公正、客觀績(jī)
摩托羅拉的績(jī)效管理體系，絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和職位晉升提供依據(jù)，其最終目的是實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同成功。 績(jī)效管理是人力資源管理中的重要組成部分，在世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉看來，績(jī)效管理的重要性是其他
管理員工有時(shí)和帶孩子一樣有許多相同之處。 我們很多企業(yè)的老板、管理者都很注意給予員工金錢物質(zhì)上的鼓勵(lì)，而往往忽視給員工“精神薪資”，給予精神上的愉悅付出，導(dǎo)致我們的員工，工資拿得不低，工作卻不開心，干
三國(guó)時(shí)期的諸葛亮不僅謀略過人，在選人、用人方面也有獨(dú)到的見解。 一、“問之以是非而觀其志” 是指向?qū)Ψ教岢龃笫谴蠓堑膯栴}，看他的志向、志趣。人們是用思想來支配自己的行動(dòng)，對(duì)大是大非問題的看法也最能反映
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