駁《績效主義毀了索尼》一文

中國績效導師 中國捆綁式管理創(chuàng)始人  武六鋒

《績效主義毀了索尼》一文，幾年前，我曾經(jīng)看過，當時我是不屑一顧的，因為對一個新興事物，有不同的觀點，是好事，大家在爭論中，推動新興事物不斷前行，無可厚非。

最近，此文再次在網(wǎng)絡上流行，大有徹底否定績效管理之勢。

首先，徹底否定任何事物，都有失偏頗。

任何一個事物，不管新事物，還是舊事物，都有兩面性，說正面對你有益，說負面對你有害，權衡其利弊，然后使用之，要么用其利造福人類，要么用其弊制衡其它事物。我們要徹底否定它，都是不對的，對績效管理也是一樣。

比如西藥，說正面對癥下藥，見效快，說負面頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，對人體負作用大，同時用藥不當，會死人。

比如刀子，說正面可以切菜，可以切肉，給人民生活帶來便利，說反面呢，可以用來殺人，同時操作不當，還可以用來砍自己。

比如汽車，說正面可以代步，讓人們開心享受旅途，說反面呢，汽車尾氣給人類帶來多少危害，同時駕駛不當，有可能開進溝里。

再比如一個天生愛笑的員工吧，說正面他能夠活躍上班的氣氛，招人喜歡，說負面吧，喜笑哀樂都掛在臉上，比要求不以物喜不以已悲的管理者不知相差多遠，同時在參加追悼會時嬉皮笑臉，可能會挨湊喲。

因此，如果說要對一種事物徹底否定，有失偏頗。

其次，索尼高管有用否定績效管理來轉移自己管理無能的嫌疑。

此文作者，故意夸大績效的缺點，對績效的優(yōu)點視而不見，不會一分為二的看問題，表面上看，是犯的哲學錯誤，其實仔細一研究，你會發(fā)現(xiàn)，索尼高管這樣做的目的并不單純。績效管理只是工具，索尼高管不是不知道，關鍵是績效管理失敗的責任歸咎于誰，歸因于內對董事會無法交待，而歸因于外當是逃脫被問責的最佳良方，不敢直面問題，大膽承擔責任，也難怪索尼要葬送在此人手里，因此，中國績效導師武六鋒先生認為，索尼高管有用否定績效管理來掩蓋自己管理無能同時混淆視聽的嫌疑。

第三，索尼的問題如何解決？

我們還是看看作者舉的例子吧。作者說的最多的是講績效管理影響了團隊精神，這有道理嗎？績效的原則最簡單的就是要什么考什么，要團隊精神，就考團隊精神，這是個很簡單的道理。如果說覺得難的話，大家可以參考中國績效管理導師武六鋒先生《中國捆綁式管理概論》介紹的做法，把團隊成員的績效捆綁在一起，這是被實踐證明行之有效的做法。還有《績效主義毀了索尼》一文提到的績效量化問題、數(shù)據(jù)收集問題等，在《中國捆綁式管理》一書中都有可操作性的詳盡的介紹。

西藥沒有錯，西藥醫(yī)死了人，不是西藥之錯，而是醫(yī)生之錯；刀子沒有錯，刀子殺了人，不是刀子之錯，而是人犯之錯；汽車沒有錯，汽車翻進了溝里，不是汽車之錯，而是司機之錯；性格沒有錯，性格愛笑的人用錯了地方，不是性格之錯，而是用人者之錯。西藥、刀子、汽車、性格說白了都是工具，工具沒有對錯，如果說有錯誤，不是工具錯了，而是用工具的人錯了。刀子殺了人，你說是刀子錯了，不是用刀子殺人的罪犯錯了，天下有這樣的道理嗎？

同樣，索尼的問題不是績效管理之錯，而是用績效管理的人之錯！

綜上所述，中國捆綁式管理認為：

不了解績效工具，無知！

用不好績效工具，無能！

用工具之錯掩蓋人之錯，無德！

用工具之錯掩蓋人之錯，且混淆視聽，無恥！

附：

績效主義毀了索尼

1964年,我以設計人員的身份進入索尼.因半導體收音機和錄音機的普及,索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展.盡管當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大,但"索尼神話"開始受到社會的普遍關注.

從進入公司到2006年,索尼迎來了創(chuàng)業(yè)60年,我在索尼愉快地送走了40年的歲月.過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光.因筆記本電腦鋰電池著火事故,全球使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元.PS3游戲機曾被視為索尼的"救星",在上市當天就銷售一空.但因為關鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上,索尼被迫控制整機的生產(chǎn)數(shù)量.

多數(shù)人覺察到索尼的不正常是2003年春天.當時索尼一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損,公司股價大跌.坦率地說,作為索尼的舊員工,我當時也感到震驚.但回過頭來仔細想想,在此的兩年前,索尼就已經(jīng)出現(xiàn)異常了.

錯誤的變革

索尼連續(xù)4年出現(xiàn)虧損,去年更虧損64億美元.為什么?我認為,是績效主義毀了索尼.

2004年2月底,我在美國見到了"涌流理論"的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,并聆聽了他的講演.講演一開始,大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼以來多次讀過的,只不過被譯成了英文.

"在這個工廠里,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發(fā)揮技能."這正是索尼的宗旨.沒有想到,我在績效主義的發(fā)源地美國,聆聽到用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的"涌流理論".

所謂績效主義,是指"業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤,員工為了拿到更多報酬而努力工作".從1995年左右開始,索尼逐漸實行績效主義,不僅成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,并根據(jù)對每個人的評價確定報酬.

績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價.但是,衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因實行績效主義,索尼內追求眼前利益的風氣蔓延.這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產(chǎn)品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視.

"老化處理"是保證電池質量的工序之一.電池制造出來之后不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品.至于"老化處理"程序的問題是否是上述提到的鋰電池著火事故的直接原因,現(xiàn)在無法下結論.但不管是什么樣的企業(yè),只要實行績效主義,一些扎實細致的工作就容易被忽視.

索尼不僅對每個人進行考核,還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核,由此決定整個業(yè)務部門的報酬.它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛.上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用評估的目光審視部下.最后導致的結果是,業(yè)務部門相互拆臺,想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處.

過去在一些日本企業(yè),即便部下做得有點出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔責任.另一方面看上去很合理的績效制度,大家都極力逃避責任.這樣一來,就不可能有團隊精神.

評價體制

不單索尼,現(xiàn)在許多公司都花費大量人力、物力引進評價體制.但這些企業(yè)的業(yè)績似乎都在下滑.

索尼是最早引進美國式合理主義經(jīng)營理論的企業(yè)之一,而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營理念談不上所謂"合理".1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發(fā),就是最有代表性的例子.

當時,索尼在電視機市場競爭中處于劣勢,幾乎到了破產(chǎn)的邊緣.即便如此,井深大仍堅持獨自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機.這種彩色電視機畫質好,一上市就大受好評.其后30 年,這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源.

但是,"干別人不干的事情"種追求獨自開發(fā)的精神,恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論.索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術,立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品,當初也許就不會有破產(chǎn)的擔憂了.

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發(fā)取得成功后,為了制造產(chǎn)品,還需要有更大規(guī)模的設備投資,亦需要招募新員工.但是,從長遠的角度看,索尼積累了技術,培養(yǎng)了技術人員.此外,人們都認為"索尼是追求獨特技術的公司",大大提升了索尼的品牌形象.

更重要的是,這種獨自開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感,他們都為自己是"最尖端企業(yè)的一員"而感到驕傲.單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼的主要收入來源,是因為技術開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情,不斷對技術進行改良.

具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了.實際上,井深大曾說過:"我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術."但包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話.

如今,索尼采取了極為"合理的"經(jīng)營方針--不是自己開發(fā)新技術,而是同三星合作,建立了液晶顯示屏制造公司.由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機"BRAVIA"非常暢銷,從而使索尼暫時擺脫了困境.但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說,總不免有一種懷舊感,因為索尼現(xiàn)在在基礎開發(fā)能力方面,與井深大時代相比存在很大的差距.今天的索尼為避免危機采取了委曲求全的做法.

長老型經(jīng)營

現(xiàn)在的索尼與井深大時代的索尼最大區(qū)別是"自豪感"方面的差別.當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創(chuàng)造歷史.

當時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產(chǎn)品.某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為"照貓畫虎",今天索尼也開始照貓畫虎了.一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭.

在我開發(fā)"愛寶"機器狗時,索尼已經(jīng)開始衰落了,公司不得不采取冒險一搏的做法,但是出現(xiàn)虧損后,又遭到公司內部的批評,結果不得不后退.

如今的索尼已經(jīng)沒有了向新目標挑戰(zhàn)的"體力",同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識.在導致索尼受挫的幾個因素中,公司最高領導人的態(tài)度是其中最根本的原因.

在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期,公司內流行這樣的說法:"如果你真的有了新點子,來吧."也就是說,背著上司把它搞出,與其口頭上說說,不如更直接的拿出真東西來.但是如果上司總是以冷漠的、評估的眼光來看自己,恐怕沒有人愿意背著上司干事情,那是自找麻煩.如果人們沒有自己受到信任的意識,也就不會向新的、更高的目標發(fā)起挑戰(zhàn)了.在過去,有些索尼員工根本不畏懼上司的權威,上司也欣賞和信任這樣的部下.

所以,能否讓員工熱情煥發(fā),關鍵要看最高領導人的姿態(tài).索尼當年之所以取得被視為"神話"的業(yè)績,也正是因為有井深大.但是,井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化,也沒有被繼承下來.也許是因為井深大當時并沒有意識到自己經(jīng)營理念的重要性.

我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營理念系統(tǒng)化,稱他們的經(jīng)營為"長老型經(jīng)營".所謂"長老"是指德高望重的人.德高望重者為公司的最高領導人,整個集團會擰成一股繩,充滿斗志地向目標邁進.

在今天的日本企業(yè)中,患抑郁癥等疾病的人越來越多.這是因為公司內有不稱職的上司,推行的是不負責任的合理主義經(jīng)營方式,給職工帶來了苦惱.

不論是在什么時代,也不論是在哪個國家,企業(yè)都應該注重員工的主觀能動性.這也正是索尼在公司的宗旨中強調的"自由、豁達、愉快".

過去,人們都把索尼稱為"21世紀型企業(yè)".具有諷刺意味的是,進入21世紀后,索尼反而退化成了"20世紀型企業(yè)".