很多書(shū)籍和資料針對(duì)組織管控往往會(huì)無(wú)所不包地談出很多內(nèi)容，組織管控幾乎囊括了事業(yè)部的所有管控事項(xiàng)。而我們此處討論的事業(yè)部組織管控，主要指企業(yè)對(duì)下屬各事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、組織層級(jí)及組織分工實(shí)施管控，同時(shí)，提出相應(yīng)構(gòu)建原則與規(guī)范，其目的在于保障事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，組織運(yùn)行富有效率，組織狀態(tài)整體受控以及總部相應(yīng)職能能夠找到事業(yè)部層面的組織承接載體。

事業(yè)部的組織管控主要涉及如下五方面內(nèi)容： 

一、事業(yè)部的整體組織架構(gòu)及層級(jí)管理 

典型的事業(yè)部實(shí)際又重歸于虛擬的單體企業(yè)，因此，其組織體制便恢復(fù)到了直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)，梁學(xué)榮老師指出。因此，從總部層面要求事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)要符合直線(xiàn)職能制要求的組織架構(gòu)。例如，某企業(yè)要求下屬事業(yè)部均要實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的三大業(yè)務(wù)中心組織架構(gòu)，即，總經(jīng)理垂直管理并行的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)中心、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心——這是該企業(yè)事業(yè)部組織架構(gòu)的主干部分，不可隨意改變。在此基礎(chǔ)上，公司還會(huì)提出一系列的組織架構(gòu)要求，例如，要求總經(jīng)理側(cè)翼需要輔以職能管理層協(xié)助，因此需要設(shè)置各類(lèi)職能管理部門(mén)，其中經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、企管部是必設(shè)部門(mén)；營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)中心內(nèi)部必須并行設(shè)置銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù)三個(gè)部門(mén)；銷(xiāo)售部門(mén)下轄若干大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。同時(shí)，公司指出各層面、各部分機(jī)構(gòu)的組織功能范圍，事業(yè)部必須按此規(guī)定制訂有關(guān)部門(mén)的具體職能。例如，公司規(guī)定，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部是事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算集中管理部門(mén)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的制訂與執(zhí)行；市場(chǎng)部為營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)，核心職能在于做好市場(chǎng)調(diào)研、策劃與宣傳，不得從事直接面向終端客戶(hù)與代理商的具體銷(xiāo)售工作等?？梢?jiàn)，以上的組織規(guī)定都是剛性很強(qiáng)的硬性要求，使得事業(yè)部的組織架構(gòu)鋼骨和輪廓得以明確，各部門(mén)組織的角色的以界定，這些都充分體現(xiàn)了總部對(duì)事業(yè)部的組織整體架構(gòu)實(shí)施了強(qiáng)有力的管理。

至于總部沒(méi)有明確約定的組織部分，或事業(yè)部根據(jù)實(shí)際情況認(rèn)為非常有必要調(diào)整的部分，事業(yè)部均可制訂相應(yīng)提案，按照相應(yīng)規(guī)程，公司將給于評(píng)審和批復(fù)。

在事業(yè)部基本組織架構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，總部要對(duì)事業(yè)部的組織層級(jí)提出明確要求，否則，事業(yè)部的具體組織設(shè)計(jì)容易走偏，從而導(dǎo)致縱向組織層級(jí)衍生過(guò)多，影響組織運(yùn)行效率。

應(yīng)該說(shuō)，在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)滲透了管理層級(jí)的原則，我們可以初步理解上述組織架構(gòu)管理中所舉事例，實(shí)質(zhì)界定了事業(yè)部?jī)?nèi)部大概分為三層組織管理，梁學(xué)榮老師說(shuō)道，第一層面為總經(jīng)理，第二層面為事業(yè)部的職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人，第三層面為職能部門(mén)及業(yè)務(wù)中心內(nèi)部組織。不過(guò)，這么說(shuō)雖然梳理出一個(gè)大概的組織等級(jí)輪廓，但是不夠明確和細(xì)致，甚至?xí)胁簧僬J(rèn)識(shí)上的分歧，事業(yè)部也會(huì)產(chǎn)生很多疑問(wèn)，例如，事業(yè)部中作為班子成員的副總經(jīng)理算不算一個(gè)管理層次，業(yè)務(wù)中心一定要成為一個(gè)層次嗎？如果業(yè)務(wù)中心作為一個(gè)層次，那么業(yè)務(wù)中心內(nèi)部是不是還要設(shè)置細(xì)化部門(mén)？大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)屬于什么級(jí)別等等？可見(jiàn)，如對(duì)事業(yè)部的組織層次不做細(xì)化界定，會(huì)引起組織分化和管理關(guān)系的混亂。

討論到這里，我們會(huì)意識(shí)到，組織層次實(shí)質(zhì)是組織結(jié)構(gòu)性?xún)?nèi)容的重要構(gòu)成，屬于組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分。只不過(guò)這部分內(nèi)容一定要清晰表達(dá)出來(lái)，因其對(duì)支持一個(gè)組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

例如，對(duì)于上例中的直線(xiàn)職能制，我們可以進(jìn)一步的清晰規(guī)劃如下：

1、總經(jīng)理是事業(yè)部的第一管理層級(jí)；

2、事業(yè)部副總經(jīng)理不能作為一個(gè)管理層級(jí)。事業(yè)部如設(shè)有專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，其也不能作為一個(gè)管理層級(jí)；

3、事業(yè)部職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人為第二個(gè)管理層級(jí)。副總兼事業(yè)部業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)人；

4、業(yè)務(wù)中心下設(shè)一級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)，比如說(shuō)市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)管理部、采購(gòu)部、研發(fā)管理部、技術(shù)支持部等，其與大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)為事業(yè)部的第三級(jí)組織層級(jí)；

5、第四級(jí)組織層級(jí)為事業(yè)部的基層員工，包括職能管理部門(mén)員工、業(yè)務(wù)中心內(nèi)部員工、大區(qū)員工等。 

當(dāng)然，在事業(yè)部規(guī)模不大的情況下，完全可以劃分三個(gè)組織層次，即，事業(yè)部總經(jīng)理、職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、基層員工。

組織層級(jí)的明確界定，不僅有助于對(duì)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步理解，而且對(duì)事業(yè)部的具體組織設(shè)計(jì)提供了明確的方向指導(dǎo)和層級(jí)范圍，事業(yè)部不能在此基礎(chǔ)上擅自增加組織管理層次。組織層次的明確還界定了事業(yè)部層級(jí)之間的管理關(guān)系，并會(huì)為后續(xù)薪酬方案的制訂提供一個(gè)參考基準(zhǔn)，利于橫向縱向兼顧與比較。

二、事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)組織管理

事業(yè)部的最高領(lǐng)導(dǎo)層組織需要總部進(jìn)行直接的設(shè)計(jì)和管理，這個(gè)權(quán)力一般是不下放的。當(dāng)然，事業(yè)部總經(jīng)理提出方案是完全可以的，也是事業(yè)部制企業(yè)所提倡的，這兩者并不矛盾，只不過(guò)，這部分管理內(nèi)容總部親自設(shè)計(jì)的較為多見(jiàn)。

事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組織的形式一般分為以下五種：

1、當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較小時(shí)，可僅設(shè)總經(jīng)理一個(gè)崗位。此時(shí)，總經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限顯得非常重要，因?yàn)槠涫强偨?jīng)理發(fā)揮決策、指揮、組織與協(xié)調(diào)工作的依據(jù)。在這種簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)模式下，需要根據(jù)需要為總經(jīng)理配備助理，以協(xié)助其處理日常事務(wù)性工作；

2、當(dāng)事業(yè)部稍具規(guī)模時(shí)，可實(shí)行三總負(fù)責(zé)制，梁學(xué)榮老師提醒道，此三總為總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總和技術(shù)副總。此時(shí)，不僅要對(duì)三總進(jìn)行明確分工，而且，要制訂三總職權(quán)范圍及三總合議互動(dòng)機(jī)制，以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合力作用與制約作用；

3、規(guī)模再大些的事業(yè)部，則可吸納新的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，如事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部長(zhǎng)等，從而加強(qiáng)民主決策工作力度；

4、對(duì)于上規(guī)模的事業(yè)部則可設(shè)事業(yè)部決策委員會(huì)，其類(lèi)似于事業(yè)部的董事會(huì)，從而做到事業(yè)部重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)上升到委員會(huì)層面決定，日常工作則由總經(jīng)理拍板。決策委員會(huì)可吸納內(nèi)外部專(zhuān)家型成員加入，從而提高決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；
        5、對(duì)于實(shí)行“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制（詳見(jiàn)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制設(shè)計(jì)部分）的事業(yè)部，則領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成比較特殊，其由兩個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)人并行管理事業(yè)部，從而達(dá)到能力互補(bǔ)，相互支持，輔以制約，共同推動(dòng)事業(yè)部發(fā)展的宗旨?！半p核”領(lǐng)導(dǎo)體制并不排斥副總經(jīng)理崗位及委員會(huì)組織的設(shè)置，因?yàn)楹芏鄾Q策，并非雙核領(lǐng)導(dǎo)拍板就可以，而是需要在更大范圍內(nèi)民主決策。

三、事業(yè)部的職能組織對(duì)應(yīng)設(shè)置

事業(yè)部制企業(yè)的組織管控，往往會(huì)強(qiáng)調(diào)事業(yè)部層面的對(duì)口職能管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置——這是企業(yè)總部的硬性要求，以利于各項(xiàng)職能管理工作在事業(yè)部都能夠找到承接組織，達(dá)到推動(dòng)總部職能管理政策扎扎實(shí)實(shí)落地的目的。

例如，對(duì)于上規(guī)模的事業(yè)部，當(dāng)企業(yè)總部設(shè)有戰(zhàn)略管理部、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政管理部等部門(mén)時(shí)，按要求，事業(yè)部?jī)?nèi)部也要隨之設(shè)立這些部門(mén)，從而與總部形成各職能的對(duì)口管理關(guān)系。一旦對(duì)口組織得到確立，那么在日常管理過(guò)程中，總部職能部門(mén)首先要抓的就是事業(yè)部的對(duì)口部門(mén)工作。 

當(dāng)然，對(duì)于規(guī)模不大或者強(qiáng)調(diào)組織精簡(jiǎn)的事業(yè)部制企業(yè)，事業(yè)部?jī)?nèi)部可以設(shè)立綜合性部門(mén)，從而對(duì)應(yīng)總部的多條線(xiàn)的職能管理。例如，事業(yè)部設(shè)置戰(zhàn)略計(jì)劃部對(duì)應(yīng)總部的戰(zhàn)略管理部與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部，而設(shè)置人力行政部對(duì)應(yīng)總部的人力資源部與行政管理部。

在管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)，在對(duì)口部門(mén)設(shè)置的基礎(chǔ)上，還會(huì)開(kāi)展各職能管理體系的建設(shè)工作，梁學(xué)榮老師說(shuō)道。例如，總部的戰(zhàn)略管理部與各事業(yè)部的戰(zhàn)略管理部即形成一個(gè)戰(zhàn)略管理體系，其間的橫縱向工作流程等都需要細(xì)化制訂，也會(huì)定期召開(kāi)研討會(huì)及戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行偏差分析會(huì)，甚至?xí)毁x予體系內(nèi)人員調(diào)動(dòng)的一定權(quán)限。專(zhuān)業(yè)管理體系的建設(shè)很有意義，其在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)小氣候，將使體系內(nèi)資源得到充分利用，更會(huì)強(qiáng)化職能管理效果，從而日復(fù)一日沉淀出一套優(yōu)越的職能管理模式。

為進(jìn)一步推動(dòng)職能管理工作，總部的職能管理部門(mén)還要實(shí)行對(duì)口工作考核。最先啟動(dòng)的考核工作其實(shí)就是事業(yè)部對(duì)口職能部門(mén)的建設(shè)工作——首先要解決對(duì)口部門(mén)“從無(wú)到有”的問(wèn)題，而后要解決“從有到強(qiáng)”的問(wèn)題。只有組織建設(shè)走上軌道，才能期待產(chǎn)生好的職能管理結(jié)果。

在這里面，有幾項(xiàng)職能管理總部介入較深，例如，對(duì)財(cái)務(wù)部可能會(huì)采用總部派駐式管理，這種管理模式，已經(jīng)超越了對(duì)口的概念。再比如，有的企業(yè)人力資源部也是派駐式管理的，還有就是審計(jì)部的常駐式管理。對(duì)于采用“雙核”領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其中有一位領(lǐng)導(dǎo)往往也是總部派出的，這位派出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬機(jī)構(gòu)的管理非常直接，也完全突破了對(duì)口的范疇。

不過(guò)，事業(yè)部的職能管理絕非對(duì)上口就能解決所有問(wèn)題，梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)。事實(shí)上，對(duì)口只是找到了基本的管理關(guān)系和脈絡(luò)，管理效果的達(dá)成還需要許多努力。畢竟，對(duì)口部門(mén)只是管理職能對(duì)口，總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人并非事業(yè)部對(duì)口部門(mén)的直接上司，充其量只能實(shí)行一個(gè)所謂的“職能性管理”。事業(yè)部職能部門(mén)的直接領(lǐng)導(dǎo)人是事業(yè)部的總經(jīng)理或主管副總，其領(lǐng)導(dǎo)傾向?qū)偛柯毮芄芾砉ぷ鞯拈_(kāi)展無(wú)疑影響很大。在企業(yè)管理實(shí)踐中，對(duì)事業(yè)部自身管理要求唯命是從，而對(duì)總部職能管理采取應(yīng)付敷衍的現(xiàn)象特別普遍?？梢哉f(shuō)，作為總部職能管理負(fù)責(zé)人，如果誰(shuí)能將職能管理工作開(kāi)展得卓有成效，卻又能博得事業(yè)部總經(jīng)理的贊賞，那么這個(gè)人物一定不簡(jiǎn)單。事實(shí)上，總部很多職能負(fù)責(zé)人往往是事業(yè)部批評(píng)和躲避的對(duì)象。因?yàn)?，在事業(yè)部看來(lái)，這些管理工作不僅不能在短期內(nèi)為其創(chuàng)造“真金白銀”，而且一些管理方式也不符合事業(yè)部的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。出現(xiàn)這一問(wèn)題當(dāng)然有事業(yè)部追求眼前利益，比較短視的原因，但也有總部職能部門(mén)的管理方式和管理水平的問(wèn)題，需要認(rèn)真總結(jié)和提高。

四、事業(yè)部的大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)管理

在組織管控角度，對(duì)事業(yè)部大區(qū)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的管理主要分三部分內(nèi)容：一是確定事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則；二是對(duì)大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行界定；三是明確各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。

1、大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)定原則

如果不對(duì)事業(yè)部的大區(qū)設(shè)置實(shí)施管理，那么就有可能導(dǎo)致事業(yè)部單純按照自身想法設(shè)置區(qū)域性銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)的情況，從而不利于多事業(yè)部企業(yè)的集約管理。

例如，在華東大區(qū)，A事業(yè)部的大區(qū)機(jī)構(gòu)所在地設(shè)在上海，B事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)在杭州，C事業(yè)部設(shè)在廈門(mén)，那么就會(huì)帶來(lái)管理上的一系列問(wèn)題，這些問(wèn)題諸如：如果同一客戶(hù)使用三個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，那么一旦要拜訪(fǎng)大區(qū)機(jī)構(gòu)就要去三個(gè)不同地點(diǎn)才可以，客戶(hù)會(huì)感覺(jué)很不方便；分散設(shè)立大區(qū)機(jī)構(gòu)，企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售終端的集中辦公，從而造成運(yùn)營(yíng)成本的浪費(fèi)——房子要租多個(gè)，車(chē)子不能共享，后勤服務(wù)體系需要建多套；還有，也不利于增大辦公規(guī)模，樹(shù)立對(duì)外形象。因此，對(duì)事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)的設(shè)置地點(diǎn)要進(jìn)行必要控制，以協(xié)調(diào)事業(yè)部之間根據(jù)各自業(yè)務(wù)具體情況相互包容，集中辦公。

大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置的松于管理，還可能導(dǎo)致事業(yè)部隨意增減大區(qū)機(jī)構(gòu)的情況，梁學(xué)榮老師指出。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，增減大區(qū)機(jī)構(gòu)的主觀意愿一定是好的，或者存在某種無(wú)奈的隱情，但從總部看來(lái)一些行為是不利于事業(yè)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展的。這里面存在三種情況：一是事業(yè)部業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速、經(jīng)濟(jì)效益不錯(cuò)，因此事業(yè)部頭腦發(fā)熱，盲目增加區(qū)域機(jī)構(gòu)數(shù)量。原來(lái)以行政大區(qū)為業(yè)務(wù)范圍設(shè)置區(qū)域性機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在以省為單位來(lái)設(shè)置。事業(yè)部的目的無(wú)疑是想深化和細(xì)化市場(chǎng)，因此投入了更多更專(zhuān)向的銷(xiāo)售力量分支。殊不知，這樣的舉動(dòng)要慎之又慎，否則會(huì)給事業(yè)部及企業(yè)造成巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)；二是為降低運(yùn)營(yíng)成本縮減大區(qū)機(jī)構(gòu)。由于事業(yè)部處于初級(jí)階段，或業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，乃至事業(yè)部經(jīng)營(yíng)不善，適度縮減大區(qū)機(jī)構(gòu)也不是不行，但是如果情況并沒(méi)有想象的那么糟糕，或者困難是暫時(shí)的，那么就不該過(guò)于短視。此時(shí)，可求助總部渡過(guò)難關(guān)。這里面有一個(gè)情況，總部要特別注意，有時(shí)候，事業(yè)部為了達(dá)成年度指標(biāo)，也會(huì)出現(xiàn)撤銷(xiāo)個(gè)別大區(qū)機(jī)構(gòu)，減少費(fèi)用支出的情況，這種行為破壞力很大，對(duì)該區(qū)域的終端用戶(hù)和代理伙伴都會(huì)造成消極影響，因此，要堅(jiān)決給予杜絕；三是出現(xiàn)多個(gè)大區(qū)機(jī)構(gòu)歸一個(gè)負(fù)責(zé)人管控的兼任情況。由于大區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置較多，事業(yè)部人才匱乏，某些大區(qū)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不能勝任，此時(shí)，事業(yè)部會(huì)安排其他大區(qū)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人兼任。對(duì)此，公司相關(guān)部門(mén)要加強(qiáng)調(diào)研和管理，并要求事業(yè)部明確提出兼任截止期限。為什么兼任在公司看來(lái)不能被長(zhǎng)期允許呢？因?yàn)榧嫒喂芾矸冗^(guò)大，不利于事業(yè)部區(qū)域業(yè)務(wù)的深化，只能是權(quán)宜之計(jì)。況且，這種兼任的背后可能潛藏著事業(yè)部的某種違規(guī)行為。

2、大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)要求

對(duì)事業(yè)部的組織管控要一直管到大區(qū)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置上。

大區(qū)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部組織設(shè)置又要包括兩個(gè)層面的內(nèi)容，一是大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)置，二是內(nèi)部業(yè)務(wù)線(xiàn)的分劃。例如，公司總部要求，大區(qū)機(jī)構(gòu)必須采用三總負(fù)責(zé)制，即總經(jīng)理與銷(xiāo)售、技術(shù)副總構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)班子。同時(shí)，在大區(qū)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)銷(xiāo)售部、技術(shù)服務(wù)部、秘書(shū)處三個(gè)部門(mén)。

反過(guò)來(lái)講，在組織管理上如果不管到大區(qū)機(jī)構(gòu)這個(gè)層面，那么就會(huì)出現(xiàn)公司不愿看到的大區(qū)設(shè)置形式，比如，一總負(fù)責(zé)制，業(yè)務(wù)不分家等，從而導(dǎo)致大區(qū)內(nèi)無(wú)制約機(jī)制，以及為降低成本而削弱業(yè)務(wù)拓展力量的情況。

當(dāng)然，每個(gè)事業(yè)部的情況不同，也許有的事業(yè)部規(guī)模小，那么其大區(qū)可以采用一總負(fù)責(zé)制，而且由于業(yè)務(wù)量十分有限，因此，還不必設(shè)置完善的部門(mén)，只要有相應(yīng)崗位的設(shè)置即可，待日后發(fā)展壯大，再進(jìn)一步完善組織建設(shè)。只不過(guò)，這些思路都需要公司提出相應(yīng)規(guī)范，或由事業(yè)部提出方案，經(jīng)過(guò)公司批準(zhǔn)后實(shí)施。

3、各事業(yè)部大區(qū)機(jī)構(gòu)間的組織關(guān)系

    通常而言，事業(yè)部的大區(qū)機(jī)構(gòu)應(yīng)該單設(shè)，即，每個(gè)事業(yè)部都有自己的直屬大區(qū)機(jī)構(gòu)，此時(shí)，大區(qū)機(jī)構(gòu)間為并行關(guān)系，如有業(yè)務(wù)往來(lái)，則按內(nèi)部市場(chǎng)規(guī)則和流程操作。

    如果企業(yè)的大區(qū)平臺(tái)為各產(chǎn)品線(xiàn)事業(yè)部所共享，那么這樣的大區(qū)機(jī)構(gòu)需要同時(shí)面對(duì)多個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)委托及履行各自的協(xié)議，因此在組織管理層面，公司應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的業(yè)務(wù)交往與平衡規(guī)范，以應(yīng)對(duì)各類(lèi)摩擦和沖突的出現(xiàn)。

五、事業(yè)部的具體組織職能及組織運(yùn)行管理 

公司對(duì)事業(yè)部的各部門(mén)職能的具體管理需要做好如下工作：

1、實(shí)行組織職能內(nèi)容的三級(jí)界定

三級(jí)界定主要指：在事業(yè)部整體組織結(jié)構(gòu)規(guī)范文件中要界定事業(yè)部各部門(mén)的功能定位；在事業(yè)部職能具體管理規(guī)范文件中要界定事業(yè)部各部門(mén)的核心職能；事業(yè)部各部門(mén)的具體職能內(nèi)容要經(jīng)過(guò)公司的相應(yīng)審批。 

 2、具體職能需分出層次

對(duì)于事業(yè)部的各部門(mén)職能的制訂，公司要提出具體要求和相應(yīng)制度模板，以利于這項(xiàng)工作高質(zhì)量、規(guī)范地開(kāi)展。這其中，要求事業(yè)部的部門(mén)職能內(nèi)容要分出相應(yīng)層次，梁學(xué)榮老師強(qiáng)調(diào)，即，要先表述部門(mén)核心職能，再列出部門(mén)重要職能，而后制訂部門(mén)一般性職能，最后附上各部門(mén)的共性職能。職能分出層次不僅方便瀏覽，而且也是對(duì)事業(yè)部部門(mén)負(fù)責(zé)人職能管理思路的系統(tǒng)化梳理，讓其明確知曉本部門(mén)哪些職能是最具價(jià)值的，應(yīng)堅(jiān)定不移地完成好，哪些職能是常規(guī)職能，需要做好但不必投入過(guò)多精力，從而在整體上把握住部門(mén)工作重點(diǎn)。 

3、事業(yè)部需要制訂相應(yīng)職能標(biāo)準(zhǔn)

僅有職能內(nèi)容的描述，但缺少職能履行需要達(dá)成的目標(biāo)，即職能標(biāo)準(zhǔn)，那么這樣的職能文件是存在重大缺陷的，其工作頂多完成了一半而已，梁學(xué)榮老師說(shuō)道。不過(guò)，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)還普遍存在，要么因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)制訂費(fèi)時(shí)費(fèi)力就暫時(shí)放下了，要么因?yàn)閴焊蜎](méi)想到還需要什么所謂職能標(biāo)準(zhǔn)。在具體職能標(biāo)準(zhǔn)的制訂工作中，公司管理部門(mén)要提供相應(yīng)的指導(dǎo)與規(guī)范。職能標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩部分，要清清楚楚地寫(xiě)到部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)當(dāng)中去，唯有此才能給各級(jí)管理者提出明確的職責(zé)目標(biāo)，并支持下一步崗位職責(zé)及其標(biāo)準(zhǔn)的制訂。

4、做好組織職能的應(yīng)用管理工作

    組織職能的應(yīng)用主要指讓紙面上的職能真正進(jìn)入到實(shí)際工作當(dāng)中，以發(fā)揮其價(jià)值。事實(shí)上，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題，費(fèi)心費(fèi)力制訂的部門(mén)職能看著很完善很漂亮，但寫(xiě)是寫(xiě)，做是做，完全是兩層皮的情況。

     部門(mén)職能的應(yīng)用途徑有如下五點(diǎn)：

    （1）在制訂部門(mén)工作計(jì)劃時(shí)，除了要承接事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之外，一個(gè)重要依據(jù)就是部門(mén)職能內(nèi)容；

    （2）根據(jù)部門(mén)職能可以分析部門(mén)工作特征、透視部門(mén)價(jià)值，從而依此制訂部門(mén)內(nèi)各崗位的薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)；

    （3）根據(jù)部門(mén)職能及其標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)Σ块T(mén)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)角度的衡量，從而支持考核工作的執(zhí)行和完成；

    （4）根據(jù)部門(mén)職能才能分解制訂出崗位職能；

  （5）工作流程分段責(zé)任的劃定需要依據(jù)部門(mén)職能。

 5、職能的優(yōu)化

對(duì)部門(mén)職能一定要及時(shí)優(yōu)化。一般而言，要規(guī)定定期優(yōu)化時(shí)間，但在事業(yè)部或部門(mén)出現(xiàn)組織調(diào)整，從而引起部門(mén)職能出現(xiàn)相應(yīng)變化時(shí)，就應(yīng)該實(shí)時(shí)優(yōu)化了。優(yōu)化后，部門(mén)職能最新方案要及時(shí)通知有關(guān)部門(mén)知曉，必要的話(huà)，還要開(kāi)展新職能的理解培訓(xùn)工作。

          6、事業(yè)部的組織運(yùn)行管理

    事業(yè)部的組織運(yùn)行管理主要監(jiān)控事業(yè)部是否按照各部門(mén)的職能定位開(kāi)展工作，以及各層級(jí)機(jī)構(gòu)能否正常發(fā)揮決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。因此，公司要求事業(yè)部就組織運(yùn)行原則、規(guī)范和流程要起草相應(yīng)的制度，通過(guò)公司審批后執(zhí)行。