肖震教授給天天果園的團(tuán)隊(duì)圍繞生鮮電商進(jìn)行了社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)的培訓(xùn)，Webvan 早在 1996 年就試圖切入在線的生鮮雜貨市場(chǎng)，它花 4000 萬(wàn)美元在舊金山地區(qū)建了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，并用這個(gè)倉(cāng)庫(kù)和配送系統(tǒng)來(lái)全面覆蓋舊金山地區(qū)的市民。但是這個(gè)當(dāng)時(shí)極為先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，最大的問(wèn)題就是永遠(yuǎn)找不到需要它的用戶(hù)。三年間 Webvan 燒掉了3億多美元，最終以破產(chǎn)告終。在 Webvan 公司失敗后，亞馬遜也開(kāi)始進(jìn)入生鮮雜貨行業(yè)。不同于 Webvan 的是，亞馬遜選擇了對(duì)新科技和新的生活方式接受度很高的西雅圖作為試點(diǎn)，而且一開(kāi)始覆蓋的是幾個(gè)居住密度較大的小區(qū)，以減少配送的壓力。亞馬遜先用繳納 299 美元年費(fèi)的方式過(guò)濾出種子用戶(hù)，這些種子用戶(hù)對(duì)生鮮購(gòu)物環(huán)節(jié)存在著很大的痛點(diǎn)，因此對(duì)亞馬遜提供的這項(xiàng)服務(wù)有強(qiáng)烈需求。在西雅圖亞馬遜花了五年時(shí)間測(cè)試生鮮零售的模型，并不斷調(diào)整參數(shù)。