尊重人才的歷史階段性?xún)r(jià)值
        晉商的發(fā)展占盡了天時(shí)地利人和，在人和方面，不但包括了晉商的選人之道，還包括其用人之道。
        任何組織都有其生命發(fā)展周期性，不同時(shí)期有著不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時(shí)期就要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘標(biāo)準(zhǔn)絕非一成不變。因此，應(yīng)該尊重人才歷史階段性?xún)r(jià)值，根據(jù)組織不同發(fā)展時(shí)期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或者培育不適應(yīng)組織發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對(duì)組織的長(zhǎng)期適應(yīng)性。當(dāng)然，也可以淘汰組織不需要的人才。
        喬致庸看中了趕著毛驢賣(mài)花生米的落魄秀才孫茂才，高薪聘請(qǐng)，以上賓待之，并且在很多時(shí)候都聽(tīng)得進(jìn)去這個(gè)怪人的逆耳忠言。孫茂才其實(shí)就是今天的職業(yè)經(jīng)理人，工作職責(zé)就是制定市場(chǎng)拓展計(jì)劃和安度危機(jī)的方案。喬致庸前期的成功很大歸功于足智多謀、深謀遠(yuǎn)慮的孫茂才。但是后來(lái)，孫茂才的金錢(qián)欲望日益膨脹，與“董事長(zhǎng)”喬致庸的分歧愈加激烈——孫茂才的目標(biāo)就是做生意賺錢(qián)，而喬致庸向往的卻是做大事，做對(duì)國(guó)家有利、對(duì)百姓有利的事。這種分歧最終導(dǎo)致喬致庸把他驅(qū)逐出門(mén)。
        企業(yè)用人，能夠長(zhǎng)久任用的一定是德為先之人，而有才無(wú)德之人也能為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)，但是需要限制任用。喬致庸以虛懷若谷之心不惜重金任用孫茂才，就是用其所長(zhǎng)，在關(guān)鍵時(shí)期完成其階段性的使命。在孫茂才的目標(biāo)不再符合企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，喬致庸也能理智地做到淘汰不適應(yīng)的人才，符合企業(yè)生命發(fā)展周期。
        人才儲(chǔ)備量決定企業(yè)發(fā)展?jié)摿?br />        千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。對(duì)于晉商而言，掌柜要有伯樂(lè)的眼光，才能慧眼識(shí)別伙計(jì)中的千里馬，并能做到使之人盡其才，這是達(dá)成最終成就的基石。晉商在多年前就制定了一套系統(tǒng)的用人制度，時(shí)至今日仍有極大的借鑒意義。
        企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是由人才推動(dòng)的。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿τ卸啻?，和其人才?chǔ)備量之間有很大關(guān)系。企業(yè)的管理和創(chuàng)新活動(dòng)都離不開(kāi)人才，招攬到賢才是現(xiàn)代企業(yè)夢(mèng)寐以求的事。人才的選拔、培訓(xùn)和提高是一系列連續(xù)的過(guò)程。
        當(dāng)晉商號(hào)的日升昌改顏料鋪為票號(hào)后，生意火爆，日進(jìn)斗金，開(kāi)蔚泰厚綢緞店的近鄰侯慶來(lái)看得心癢難忍。他也想改行干票號(hào)，可自己是外行，又聘不到懂行的能人。正在侯慶來(lái)惆悵之際，日升昌大掌柜雷履泰與二掌柜毛鴻翙發(fā)生內(nèi)訌，勢(shì)不兩立。侯慶來(lái)的兒子侯蔭昌把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，秘密約見(jiàn)毛鴻翙，誠(chéng)請(qǐng)他過(guò)來(lái)當(dāng)票號(hào)大掌柜。毛鴻翙欣然受聘，發(fā)誓要超過(guò)日升昌，以報(bào)知遇之恩。
        毛鴻翙來(lái)到蔚泰厚上任后，改組蔚泰厚為票號(hào)，不到一年就收益頗豐。緊接著，侯蔭昌又果斷地先后將祖上留下來(lái)的其他幾個(gè)支號(hào)非常信任地交給毛鴻翙全部改成票號(hào)，同時(shí)又給他增加了一俸股金。毛鴻翙感激涕零，又仿東家的做法，從日升昌拉過(guò)來(lái)兩個(gè)業(yè)務(wù)高手委以要職，使侯家形成了蔚泰厚、蔚豐厚、新泰厚、蔚盛長(zhǎng)、天成亨、蔚長(zhǎng)厚“蔚”字六聯(lián)號(hào)的票號(hào)大集團(tuán)(又一說(shuō)是五聯(lián)號(hào))，日漸超過(guò)了日升昌后來(lái)居上。
        據(jù)史籍記載，“蔚”字六聯(lián)號(hào)前后經(jīng)營(yíng)近百年，投入的資本為日升昌的3倍多，在國(guó)內(nèi)各地設(shè)分莊160多個(gè)，為日升昌的5倍。光緒年間，其家資已達(dá)800萬(wàn)兩，位列當(dāng)時(shí)晉商的首位。
        故事的一個(gè)重要啟示在于，企業(yè)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)識(shí)到事在人為，得人則興，失人則衰。對(duì)人才的重視體現(xiàn)在觀念上、戰(zhàn)略上與具體的行為上。
        在明清晉商所處的年代，員工背景調(diào)查、面談與簡(jiǎn)單的測(cè)試為初步判斷員工合格與否的標(biāo)志。在當(dāng)代企業(yè)人力資源實(shí)踐中，傳統(tǒng)選拔方法依然有效。比如，晉商票號(hào)的人才選拔方式提醒當(dāng)代企業(yè)在招聘過(guò)程中，當(dāng)使用結(jié)構(gòu)化面試與人才測(cè)評(píng)等綜合選拔技術(shù)，在控制人力成本的基礎(chǔ)上選拔最有潛力的員工;在員工提升的過(guò)程中，對(duì)能力不足的“私人”需要進(jìn)行抵制，以便真正勝任崗位的人能進(jìn)入企業(yè)，保證企業(yè)良性發(fā)展。當(dāng)然，為了與中國(guó)面子文化協(xié)調(diào),在選拔與錄用過(guò)程中，既要保持一定的員工內(nèi)部推薦通道，又要解決人情面子與企業(yè)發(fā)展的沖突，即做到“外舉不避仇，內(nèi)舉不避子”，使人才流向企業(yè)，企業(yè)又能與外部環(huán)境保持和諧。
        山西獨(dú)特的文化底蘊(yùn)加上山西人幾百年來(lái)在外經(jīng)商的傳統(tǒng)形成了晉商票號(hào)掌柜與股東的基本價(jià)值觀，這種基本價(jià)值觀決定了晉商票號(hào)人才選拔與培養(yǎng)程序，這些程序從根本上決定了晉商票號(hào)群體的總體素質(zhì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。晉商的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)代企業(yè)來(lái)講是一個(gè)寶貴財(cái)富。雖然其中難免有不足之處，但是如果當(dāng)代企業(yè)能做到取其精華、去其糟粕，批判繼承，古為今用，定會(huì)對(duì)自身發(fā)展大有裨益。