王佳誠是費明集團老板，率領麾下在制造主業(yè)深耕20余年，逐漸鞏固了市場霸主地位。但商業(yè)環(huán)境的變幻莫測讓他不安，金融風暴、人口紅利消失、通脹帶來的成本上升……任何一個風浪都可能使企業(yè)傾覆。所以，經過咨詢公司建議，在今年的“戰(zhàn)略解碼會議”上，王佳誠雷利風行，提出了要向集團已有的地產、旅業(yè)、文化和科技四大產業(yè)全面進軍，并為中層分別分配了任務。 中層們紛紛叫苦不迭，感嘆業(yè)務規(guī)模上得太匆忙，資源，尤其是人力資源緊缺，會新業(yè)務的人根本不多。更有中層指出，隨著近年來一波因年齡出現的老干部的隱退潮，內部人才補給已經難以為繼，任職人員比潛在接替者還多，人才結構出現“倒掛”。 回想費明集團近年來在人才吸引上不遺余力的投入，王佳誠大為不滿，責問人力資源部經理尚明。尚明解釋道，成熟人才招聘難度大，且來了后又難以融入企業(yè)文化。這個不假，費明集團文化比較僵化，外人很難融入。但王佳誠仍然不滿，質問內部人才培養(yǎng)為何乏力。尚明苦笑不得，心想近年來倒是在人才培養(yǎng)上投入了大力氣，根據戰(zhàn)略分解任務，根據任務確定員工能力需求，根據需求組織課程和人才培養(yǎng)項目。但心思花了不少，培養(yǎng)后提上去的幾個人王佳誠卻并不買賬，直言是揠苗助長。 但這也怪不得尚明，一來，公司的戰(zhàn)略變得比天氣還快，說白了，王佳誠的命令就是戰(zhàn)略，才確定的培養(yǎng)方向，一轉眼就偏了；二來，即使偶爾方向沒偏，授課式培訓卻很難無縫對接實踐，員工學到的知識卻難以立即轉變?yōu)榭冃?。這種情況下，潛質人才的能力始終欠缺，無法得到提拔，而能夠為做事的，還是那些在關鍵崗位上長期接受鍛煉的老干部，而碰上老干部因為年齡問題的“隱退潮”，這個矛盾自然被放大了，集團戰(zhàn)略轉型自然無法落地，王佳誠也自然更加不滿！ 尚明知道解釋也是自討沒趣，沒有多說，在王佳誠嚴肅的目光注視下，只表示會在人才培養(yǎng)上多下功夫。
一、重拾“學習型組織”
尚明知道，王佳誠要的，不僅僅是一兩個人才或創(chuàng)意，而是一個能夠快速培養(yǎng)人才的模式！王佳誠要的，也不僅僅是一個人才培養(yǎng)模式，而是要讓培養(yǎng)的過程與戰(zhàn)略的落地結合起來，只有這樣，培養(yǎng)出的“人才”才會被認可為“人才”！這一目標，顯然是一直將自己部門定位為集團“后方”的他沒有思考過的；這一目標，也顯然是他以前那套自上而下從戰(zhàn)略到培訓的傳統(tǒng)模式無法實現的。 喊了多少年的“戰(zhàn)略性人力資源管理”，尚明第一次感覺到了自己工作的“戰(zhàn)略性”，也感覺到了巨大的壓力！窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。是呀，好幾年前這本書的確夠火，以至于現在國有機關都提“學習型黨組織”。一個組織如果擁有學習的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學習型組織的行動是和戰(zhàn)略績效密切相關的，自然也能快速適應戰(zhàn)略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學習，看似熱火朝天，實則仍然是“自上而下”的運動式管理，和他自己的模式沒有什么不同，學什么，怎么學，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。于是，這股風潮來的快，去的也快。 尚明眼睛一亮，“學習型組織”的概念本身并沒有錯，但要形成“學習型組織”，關鍵在于如何調動員工在學習上的自主性！
企業(yè)在戰(zhàn)略轉型中的柔性，除了需要高層對于環(huán)境有快速而清晰的識別，更需要員工對于戰(zhàn)略環(huán)境的理解。員工長期接觸一線，也許最清楚企業(yè)需要什么！這些戰(zhàn)略主題對于企業(yè)來說是實現績效的一塊塊基石，而關于這些戰(zhàn)略主題的知識，也許才是員工們學習的最佳內容！ 解決了學習主題的問題，尚明仍然覺得有些暈，總是覺得少了什么。第二天便組織集團潛質人才庫的培養(yǎng)對象們進行了訪談，收集了他們關注的主題。一盤點不要緊，尚明立馬就明白哪里不對了！原來，年輕人們思路很發(fā)散，不僅是關注自己部門的業(yè)務，有的還把手伸到了其他業(yè)務領域。例如，有個生產部門的小伙子周海濤，直言自己一直對旅業(yè)很有興趣，大學也是學習旅游管理的，甚至還對旅業(yè)公司的經營提出了建議，建議還頗有見地！ 真是初生牛犢不怕虎！這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅業(yè)公司正需要的嗎？如果能夠在集團內讓他這種人動起來，再為他們在實踐中創(chuàng)造學習條件，旅業(yè)中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎？尚明一方面感嘆年輕人的沖勁，另一方面卻犯了愁，要是按照這種主題來推動組織學習，集團的構架都要被拆散，報告線和協作關系全部要被打亂！周海濤這小子更是肯定要兩邊不討好，生產部罵他不務正業(yè)，旅業(yè)公司罵他越主代庖，這人才，還怎么成長呀！但你若是不讓他弄這個，又確實可惜，你旅業(yè)公司不就是喊缺人嗎？ 二、暗渡陳倉，重新洗牌
尚明知道，HR們在企業(yè)里看似神氣，實則難以大面積調動資源?？梢屚跫颜\完全理解這個模式，下決心大張旗鼓地搞，又是在太難，畢竟是多年的格局呀！怎么打破？況且，打破后的風險他尚明自己也承擔不起。躊躇之下，尚明聯系了自己的人力資源管理老師Moo博士。 Moo博士告訴他，現在的培訓已經與過去完全不同了。在輸入上，由過去的“總部規(guī)劃內容”變成了“基層迭代生成內容”；在過程上，由過去的“教學模式”變成了“互動模式”、“（模擬）實戰(zhàn)模式”，更加強調“代入感”；在輸出上，由過去的“柯式四級評估”、“菲利普斯評估”變成了“模擬實踐，對接實踐，去評估”。尚明是老HR，當然聽得懂這些趨勢，他一直覺得當前的培訓模式有問題，但又不太敢挑戰(zhàn)經典，現在聽到老師這么說，底氣好像足了點。尤其是，Moo博士提出的“戰(zhàn)訓結合”一詞，深深地印刻在了尚明的腦海里。 尚明心想，王佳誠要人才，要戰(zhàn)略執(zhí)行，但我又不能調動資源來大搞，為何不用用Moo博士提到的“戰(zhàn)訓結合”？想來，自己完全可以通過培訓這個由頭來暗渡陳倉，撬動費明集團的戰(zhàn)略執(zhí)行！這個想法讓他熱血澎湃，腦子高速運轉。在Moo博士的輔導下，他很快設計了一套方案…… 尚明先是重新提交了擱置多時的企業(yè)大學——長青學院項目，并向王佳誠力陳這是培養(yǎng)人才落地戰(zhàn)略的當務之急。王佳誠雖然并不奢望這個項目能解決他的問題，但還是同意了，只是催尚明要拿出更多切實有效的方案。 尚明接到圣旨，立即開始運作長青學院，由王佳誠擔任學院院長，外聘了幾個知名學者擔任客座教授，并將30余個中層管理人員聘為了學院教授、副教授。往大家臉上貼金的事情，自然不會有人反對，大家笑笑嘻嘻，感覺自己更像“文化人”了。尚明想得更周到，還讓部屬為教授、副教授們印好了學院教職的名片。 捧高了中層，尚明開始邀請他們到“長青大講堂”授課，并且還象征性地支付了課酬。這個舉動同樣大受歡迎，中層們仿佛找到了存在感，對教學異常投入，課堂變成了舞臺，大家開始攀比誰的課更受歡迎。尚明自稱教務長，還給大家定了規(guī)矩——在學院里，大家都是老師，沒有職位。入戲正深的中層們自然是大力支持。 一個月后，尚明開始出招，在學院大會上提出要“調動教學資源，思考戰(zhàn)略發(fā)展”，并讓中層們擔任“企業(yè)導師”，帶領潛質人才們進行戰(zhàn)略思考。尚明宣布，科研主題由導師們提出建議，同時發(fā)動潛質人才參與提議，而后，由王佳誠等高層以主題對于戰(zhàn)略的價值性和當前的稀缺性為標準進行甄選。在授課上興致正濃的教授、副教授們反響強烈，紛紛開始調研企業(yè)需求，而潛質人才們的才思也有了宣泄的渠道，好創(chuàng)意一個接一個，針對非本部門業(yè)務領域的創(chuàng)意也有不少！原來人人畏難的主題現在都成了香餑餑，居然有中層主動愿意嘗試，而中層也在沒有抱怨沒人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，現在其戰(zhàn)略規(guī)劃部的經理張翔居然主動提出要研究商業(yè)模式重構；再如，地產輔業(yè)的壓力大，員工流失率一直很高，現在地產老總謝成居然要開展“員工援助計劃”…… 沒人做事的問題的確沒了，既然人人都是“導師”，“學生們”自然可以自由選擇，“導師”也自然可以邀請學生參與自己的研究主題。中層們發(fā)現，既然自己都要從別人部門抓人，自己的人被抓也不好說什么。學生選修一門課程，那又有什么關系呢？當然，為了保證專業(yè)支持，尚明還和當地某大學及行業(yè)某咨詢機構達成合作協議，選擇了一些專業(yè)人士為各科研小組提供專業(yè)支持。 幾個月過去了，費明集團通過盛大的“長青論壇”對于“導師們”的成果進行發(fā)布，各個科研小組代表現場講解，高管和外部專家現場提問，并進行了評分，最后，通過了大部分可實施的方案，并評選出了一系列的獎項。
慶功宴上，在與“導師們”頻頻舉杯后，王佳誠慷慨陳辭：“大家的成果讓我驚喜呀！接下來，你們要把今天通過的方案都落地，有了你們的好點子、好方案，我們費明集團必定再創(chuàng)輝煌！”看著中層們熱烈的反應，尚明笑了…… 三、戰(zhàn)訓結合模式
費明集團最初的困惑代表了大多企業(yè)的境遇，但其不走尋常路的處理方式卻讓人叫絕！
其二是作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的中層和員工角色僵化。一方面，員工承載的知識僅僅是關于自身角色的一些“標準”，要想“自我升級”，只能接受人力資源部認為“應該”的課程，既無法獲得有經驗的中層給予的指導，也無法獲得實踐的機會。員工由此獲得的知識，顯然無法適應頻繁變化的戰(zhàn)略。所以，王佳誠要進軍四大輔業(yè)時，根本沒有合適的人可用。另一方面，由于每個人的報告線和協作關系都被固定了，即使有了實踐的機會，員工之間無法以“事”為中心自由組合，中層自然接觸不到能干事的員工。所以，即使旅業(yè)公司缺人，周海濤之類有想法的年輕人也難以被配置到那里去做事，他的想法自然不會有人重視，反而會被人認為是“不講規(guī)矩”。 王佳誠顯然不會承認自己的視野狹窄，另外，即使尚明叫他廣開言路，他也會覺得是遠水解不了近渴，他最依賴的還是那些中層。當然，組織架構類似“金字塔”的企業(yè)一般偏重自上而下進行戰(zhàn)略制定，這是王佳誠必然會有的想法。 那能不能讓王佳誠賦予中層和員工更加靈活的角色呢？顯然也不行，縱向的報告線和橫向的協作關系構成了組織的權力格局，誰敢輕易越過雷池？王佳誠也不愿意這樣做，因為這樣的結果必然造成組織的內耗！ 尚明的聰明之處在于賦予了中層們和員工們一個新的角色，造了一朵虛擬的“人力資源云（云組織）”，使每個人都能自由對接戰(zhàn)略需求，釋放自己的才華。這和風細雨地實現了王佳誠不愿意的“洗牌”。讓中層當教授、當導師，他們自然笑納，讓員工們當學生，他們也愿意，畢竟通過接觸這些有經驗的過來人學到的知識有用多了！況且，還能實實在在地接觸到那些以前想都不敢想的實踐機會！ 實踐機會和組織知識作為“培養(yǎng)資源”，被混同到一個個課題中，成為了一朵“培養(yǎng)資源云（云支持）”，與人力資源云進行了匹配，確保每個人在無邊界活動的時候能夠及時補給知識。這就是“云組織+云支持”的典型模式。 這種模式中，最關鍵的問題是課題來源，即如何確保課題是戰(zhàn)略主題，確保其包括了有價值的實踐機會和組織知識。事實上，員工和中層們提供了他們感知到的一個個的戰(zhàn)略主題，這些主題代表了他們的知識需求，也繪制出了企業(yè)的戰(zhàn)略地圖（當然，王佳誠等高層對于戰(zhàn)略主體的審核依然有糾偏的重要作用）。以這些主題為中心，中層和員工們放下了原來組織賦予的角色，分別以老師和學生的身份進行了靈活的合作，員工們在實踐中自我學習，向伙伴學習，向中層學習，向支持項目的外部講師學習，學到了知識又可以馬上推動戰(zhàn)略執(zhí)行。 換個角度看，接觸實踐機會是“戰(zhàn)”，接觸組織知識是“訓”，費明集團通過研究課題的模式實現了“戰(zhàn)訓結合”。其實，培養(yǎng)人是手段，執(zhí)行戰(zhàn)略才是目的，當培訓成為了執(zhí)行戰(zhàn)略的載體，它像不像傳統(tǒng)的形式又有什么關系呢？ 作者：穆勝
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