導(dǎo)讀
任何一個好口碑的組織，一定有優(yōu)秀的組織文化，任何一個有著優(yōu)秀組織文化的組織，一定有自己獨特的人資管理特色，facebook也毫不例外。招聘、內(nèi)部人才建設(shè)、培訓、績效激勵與考核、顧問團隊、人才流動管理、創(chuàng)新管理等七大方面，讓你重新認識Facebook！ 1招聘
Facebook目前擁有的用戶已超過7.5億人，隨著用戶數(shù)的逐漸增加該公司的員工人數(shù)也逐漸增加，公司每年需要招聘大批優(yōu)秀工程師。應(yīng)聘者不僅要精通程序設(shè)計，而且要接受Facebook尊崇的黑客精神。Facebook無需應(yīng)聘者擁有斯坦福大學或卡內(nèi)基梅隆大學的計算機科學學位，或者擁有博士學位以及近乎完美的平均分，或許連學術(shù)能力評估考試SAT成績單的復(fù)印件也不需要?；蛟S是因為，F(xiàn)acebook是由大學中途輟學、熱衷黑客精神的學生、而不是致力于研究海量網(wǎng)頁相關(guān)性等看似復(fù)雜難題的博士生們創(chuàng)辦的。
有幸通過首輪篩選的學生需要做好充分的準備，展現(xiàn)自己的黑客才能：第一次面試將會涉及到編碼。通過編碼測試的應(yīng)聘者將受邀到Facebook公司，參加四輪緊湊的結(jié)構(gòu)化面試。其中的兩場面試是純粹的編程測試，另外兩次面試則主要針對應(yīng)聘者的實際能力。Facebook公司會針對工程師資源，收購一些初創(chuàng)公司，硅谷給這種傳統(tǒng)并購的變異體命名為：員工收購或人才收購。
扎克伯格說，如果一個人能在自己的職位上實現(xiàn)卓越，跟那些表現(xiàn)出色的人相比，他們的優(yōu)勢可不止一點點，甚至可以說是天壤之別。發(fā)掘熱衷黑客精神的企業(yè)家型人才，這種招聘方法絕對物超所值。
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內(nèi)部人才建設(shè)
新人就是要從頭開始，哪怕你原來是CEO。有幾多Google的工程師跳槽到Facebook，其中一個曾經(jīng)是街景項目的總監(jiān)，但在前面兩個月時間內(nèi)，他和一個普通的技術(shù)員沒什么兩樣在寫代碼，他原來的職務(wù)對他現(xiàn)在的工作沒有一點影響。而半年后，因為他的能力出色，被任命為一個秘密項目的項目經(jīng)理。
晉升沒有周期，可能隨時隨地。在Facebook只要完成一個重要項目并且在規(guī)定的時間內(nèi)完成目標數(shù)據(jù)，公司立即對項目成員進行加薪和晉升。
一線員工地位是最高的，能力不行，直接走人或者做管理，在Facebook，管理者類似國內(nèi)的后勤工作。
做一流企業(yè)，給一流的薪水。多一天懈怠，早一天回家。
每位新進員工第一天打開計算機時，會收到6封信件，一封是歡迎他們加入Facebook， 另外5封全都是關(guān)于未來的工作內(nèi)容，其中包括修正Facebook網(wǎng)站的漏洞。目的是讓新進員工知道，不論資深或資淺，任何人都有權(quán)做出改變，員工唯一要做的就是拿出看家本領(lǐng)，用自己的方式提出創(chuàng)意。
每18個月，所有工程師都必須離開自己的職務(wù)至少一個月的時間，參與其它的項目團隊。一個月之后，工程師可以選擇回到原來的工作團隊，不過有三分之一的工程師最后決定加入新團隊。這種內(nèi)部流動是Facebook維持創(chuàng)新的重要因素。 仿效蘋果的做法，產(chǎn)品開發(fā)團隊的人數(shù)愈少愈好。就以“按贊”的功能以及設(shè)計為例，這是由一個3人小組所開發(fā)，成員只有一位產(chǎn)品經(jīng)理、一位設(shè)計師、以及一位兼職工程師。 4績效考核與激勵
“不學習就完蛋”的Facebook的組織文化，使得其是名副其實的學習型組織，這樣的組織是積極的。 Facebook偶爾為找到處理員工考評的正確方式而糾結(jié)，還一度試圖擯棄整個流程。員工們惦念著希望能落實某個流程，他們希望自己取得的成績得到認可，而且得到一定的報酬。
Facebook認為需要兩個流程，分別是員工認可和員工考評，而不是員工考評一個流程。員工反饋和認可需要成為持續(xù)不斷的過程，同時員工以往的累計認可可以成為正式考評的依據(jù)。
Facebook為那些受到同事感謝的員工頒發(fā)了徽章，以表彰他們特定的技能和取得的成績;我們將徽章列作員工個人檔案的一個永久性部分，幫助他們樹立起良好聲譽，這也是激勵方面的一種特色。把社交這一要素融入到工作流程中，使得流程更加高效了。
扎克伯格培養(yǎng)了一個顧問團隊，其成員包括美國最好的一些企業(yè)家、投資者和高管，如喬布斯、風險投資家馬克·安德森、投資者皮特·泰爾、風險投資公司的吉姆·布雷耶、“股神”沃倫·巴菲特、《華盛頓郵報》的唐納德·葛萊哈姆等，從這些顧問團隊以及高管身上，員工學習到任何想學到的東西。身邊圍繞的優(yōu)秀人物越多，你就越有可能得到一些好答案，就是這么簡單。 6人員流動管理
喬布斯說，沒人能獨自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個偉大的團隊。而要建立一個偉大的團隊，那就意味著兩件事情：善于聘用和善于解聘。 善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個崗位都找到最好的人選，然后說服他們加入公司。與此同時，善于解聘也是很關(guān)鍵的，理由有：首先，無論你多么仔細慎重，都會在聘用員工時犯下錯誤，這時你需要做的就是盡快修復(fù)錯誤。第二，如果你的公司正在迅速成長，那么最終其成長速度都會超過某些早期高管——這時你就需要找到替代人選。
7創(chuàng)新管理
創(chuàng)新管理常常被用來形容技術(shù)方面，然而，在人力資源管理方面的創(chuàng)新，為facebook的快速發(fā)展起到了非常重要的作用。 未來組織競爭，是人才的競爭，如何選、育、用、留，如何建立、培養(yǎng)、留住、打造優(yōu)秀的團隊，是值得思考的問題，也是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，我們可以從優(yōu)秀的組織案例中借鑒學習，思考與進步。 作者：龔蕾
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