在關(guān)注和研究零售終端時(shí)，經(jīng)常會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，即所有人專(zhuān)家都在倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向，而忽略品牌的時(shí)間價(jià)值。做事結(jié)果導(dǎo)向，本無(wú)可厚非，但如果不能結(jié)合短期和長(zhǎng)期利益，則有可能傷害到本體。大環(huán)境好的情況下，誰(shuí)都能笑傲江湖，即使業(yè)績(jī)不好也會(huì)從自己品牌找原因。反之，遇上經(jīng)濟(jì)不景氣，大家也都能一笑而過(guò)。就如近日的釣魚(yú)島事件，我等平民都是怒火中燒，恨不得立馬開(kāi)戰(zhàn)?？嘤诖蠹议L(zhǎng)遲遲不表態(tài)，也就只能惡言相向了。但現(xiàn)實(shí)中，卻不是這般平靜和理性，庫(kù)存大了就促銷(xiāo)，業(yè)績(jī)不好就打折，效益不好就裁員，動(dòng)作是出奇的快！只是，我們都很關(guān)注，明天怎么半？馬云大師曾調(diào)侃：今天競(jìng)爭(zhēng)很殘酷，明天的競(jìng)爭(zhēng)更殘酷，但后天很美好，遺憾的是很多品牌都死在明天晚上……

當(dāng)下的品牌競(jìng)爭(zhēng)，很多人都被迫參與一場(chǎng)“沒(méi)有勝算”的戰(zhàn)爭(zhēng)！之所以說(shuō)沒(méi)有勝算，一是對(duì)環(huán)境周期長(zhǎng)短判斷沒(méi)有定論，二是可能低估了對(duì)手的實(shí)力，三是自己品牌消費(fèi)者的容忍度。但這場(chǎng)沒(méi)有勝算的戰(zhàn)爭(zhēng)，又幾乎得到了企業(yè)內(nèi)部上下的一致同意。原因不外乎：企業(yè)高管必須立馬解決當(dāng)下的困難，至少要“有所作為”；老板在得不到具體信息的時(shí)候，對(duì)高管建議也只能半推半就；至于基層員工，大部分無(wú)緣利潤(rùn)分紅，更多是銷(xiāo)售或業(yè)務(wù)提成，促銷(xiāo)豈不是投懷送抱嗎？從2011－2012年火遍全中國(guó)的零售培訓(xùn)班來(lái)看，更是得到了培訓(xùn)顧問(wèn)公司的指點(diǎn)，所有的對(duì)手竟然都變成了同窗，甚至是同床，河蟹也就更佳必要了！比零售培訓(xùn)班更火的是總裁特訓(xùn)營(yíng)，雖然去的并非都是總裁，但企業(yè)的菁英也幾乎都出動(dòng)。反正現(xiàn)在有的時(shí)間，何況對(duì)下一份工作也能增值，兩全其美。這樣，就輕而易舉達(dá)到了全民學(xué)習(xí)、全民健康的目的，比起國(guó)家的義務(wù)教育推動(dòng)，步伐無(wú)疑是迅猛的。

零售本身不復(fù)雜，無(wú)非就是商品、終端以及和消費(fèi)者之間的互動(dòng)。在《零售的新規(guī)則》中，也詳細(xì)闡述了三要點(diǎn)：神經(jīng)鏈接、先占式分銷(xiāo)、價(jià)值鏈控制。當(dāng)下品牌應(yīng)用最多，也是誤用最多的當(dāng)屬先占式分銷(xiāo)，渠道部也順理成章變成每家品牌公司的王牌軍。至于價(jià)值鏈控制，當(dāng)下很多品牌幾乎都沒(méi)涉入，即使是有作為的［海瀾之家］也隨著上市IPO文件曝光而被行業(yè)痛加指責(zé)（如果不考慮其加盟的資金分成模式，就不理解為何沒(méi)人去質(zhì)疑戴爾電腦營(yíng)銷(xiāo)模式呢？）！回到神經(jīng)鏈接，其實(shí)女裝的［哥弟］、［例外］以及男裝的［勁霸］，應(yīng)該是比較成功的，只是當(dāng)下的環(huán)境會(huì)不會(huì)讓那些曾經(jīng)孤獨(dú)的品牌迷失。因?yàn)榧译娦袠I(yè)，給到我們的觸動(dòng)太大了，耳熟能詳?shù)男√禊Z、長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、TCL、海爾，似乎都在生活中漸行漸遠(yuǎn)，留下的都是MBA課堂經(jīng)典案例。極富盛名的伊利、蒙牛，也讓消費(fèi)者有苦難言，喝吧不舒心，不喝吧還鬧心！

當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)困局，《藍(lán)海戰(zhàn)略》應(yīng)該是可以指點(diǎn)迷津的，里面有兩個(gè)警示又是很多企業(yè)無(wú)法逾越的（不是技術(shù)面問(wèn)題，而是企業(yè)文化和體制問(wèn)題）。

一是組織風(fēng)險(xiǎn)，雖然大家都知道變革的重要性和必要性，但經(jīng)理人還是會(huì)面對(duì)很多的挑戰(zhàn)，如需要讓大家突破認(rèn)知障礙、跨越部門(mén)之間的資源限制、跨越每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人決策的動(dòng)機(jī)障礙、甚至要克服政治阻力、也要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。這幾項(xiàng)中，部門(mén)之間的不作為會(huì)導(dǎo)致資源受限，而每位領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和價(jià)值觀又將變革推向懸崖。商鞅變法，雖然成功了但最終還是被五馬分尸，而如果當(dāng)時(shí)就失敗了也是同樣結(jié)局，無(wú)非就是時(shí)間長(zhǎng)短罷了?，F(xiàn)實(shí)中，又有多少人愿意成為商鞅呢？

二是將執(zhí)行力納入戰(zhàn)略。之所以將執(zhí)行提高的最高等級(jí)，那是因?yàn)橛袌?zhí)行力殺手：程序不公。公平程序?yàn)楹沃匾?？因?yàn)樗軉拘呀M織的活力。公司很多伙伴在面對(duì)不公的時(shí)候，不會(huì)正面沖突（或者是沒(méi)機(jī)會(huì)、沒(méi)資格），但卻可以采用消極對(duì)抗。這種情緒，對(duì)組織的殺傷力是很大的，甚至?xí)輾總€(gè)人心目中的信仰。只有得到大家理智與情感的認(rèn)同，才能不斷提升個(gè)人使命感，最終起到強(qiáng)化執(zhí)行力的作用。為何很多培訓(xùn)倡導(dǎo)“師道、孝道、天道”，這并非是新創(chuàng)舉，而是傳統(tǒng)文化在新時(shí)代中的應(yīng)用。猶如現(xiàn)在很多的幼童，除了在學(xué)校還能看到些許的文明，在家都是無(wú)法無(wú)天的，因?yàn)楹芏鄠惱碛^以備遺棄。前段時(shí)間某“臺(tái)灣的高官”在中國(guó)考察時(shí)給予盛譽(yù)，一回到臺(tái)灣就得出“大陸是沒(méi)有什么文化傳承的，好的幾乎都在臺(tái)灣”高論。暫且不去糾結(jié)，但至少有存在這樣的現(xiàn)象。家庭尚且如此，何況是在企業(yè)呢？

相對(duì)從事當(dāng)下零售業(yè)的伙伴，個(gè)人更喜歡推薦《零售業(yè)戰(zhàn)略》這本書(shū)。是漫畫(huà)式的，內(nèi)容不多，但卻很經(jīng)典，由廈門(mén)福友咨詢(xún)管理公司出品。書(shū)本引用的是經(jīng)典的“藍(lán)徹思特法則”，倡導(dǎo)［競(jìng)爭(zhēng)需要?jiǎng)?chuàng)見(jiàn)，攻擊需要法則］更是深入人心。而在戰(zhàn)略部分，更是讓人為之一振：第一位戰(zhàn)略力，情報(bào)力與員工能力；第二位戰(zhàn)略力，行銷(xiāo)活動(dòng)的獨(dú)創(chuàng)能力；第三位戰(zhàn)略力，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)的能力；第四位戰(zhàn)略力，宣傳力與契合力。上述觀點(diǎn)，幾乎都是一針見(jiàn)血，因?yàn)檫@本書(shū)在日本零售業(yè)應(yīng)用最成功，且成就了很多的巨頭。如7-11原本是美國(guó)公司，日本不過(guò)是其下屬代理商，但最終且反過(guò)來(lái)將母公司收購(gòu)，以至于很多人都說(shuō)7-11是日本的（就像我們的釣魚(yú)島，如果沒(méi)有實(shí)力，最終會(huì)失去控制）。而不管是7－11,還是優(yōu)衣褲，他們都是在日本經(jīng)濟(jì)蕭條期間快速崛起的。這不能不說(shuō)是奇跡，但也是［順其自然］的。

現(xiàn)在做零售管理，很多人一提起來(lái)，都是標(biāo)榜“自己是實(shí)力派”，只是如果連基礎(chǔ)的知識(shí)和認(rèn)知都沒(méi)有，又該如何打破現(xiàn)有僵局呢？一個(gè)人的行動(dòng)，是不會(huì)超越其已知的。也聽(tīng)到“知識(shí)是沒(méi)有力量的，相信并做到才有力量”，后面那句看似真理，其實(shí)就是屁話，都做到了當(dāng)然是力量。詩(shī)人早就說(shuō)過(guò)了，冬天到了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

知行合一，才是零售業(yè)的王道！

好的老師，做自己所說(shuō)的，也說(shuō)自己所做的！

好的教練，可以幫助我們認(rèn)知自己，并去開(kāi)發(fā)自己！

你的選擇和行動(dòng)，決定了自己的命運(yùn)，也可能改變別人的命運(yùn)！

繼續(xù)，戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場(chǎng)上——零售業(yè)！