上周在珠海輔導我的客戶，其中的一個內容就是組織結構的優(yōu)化和調整。他們自己已經就組織結構的優(yōu)化調整了好幾稿，但始終不能定稿。這里面的原因是多方面的，一方面公司的高層領導還沒有想明白公司未來一年內的戰(zhàn)略思路；另一方面公司的業(yè)務形態(tài)也比較多，公司想對所有業(yè)態(tài)進行集中管控，但如何管控，處在一種想放手又沒法放手的局面。這些都影響了公司目前組織結構的調整和優(yōu)化。當然還有很多的因素，都在影響著公司組織結構的優(yōu)化和調整，歸結下來，主要有以下一些方面。

1. 公司想要學習阿米巴的經營理念，劃小內部業(yè)務單元，但目前的情況又還不能完全采用阿米巴的方式，只能是借鑒其中的思想；

2. 公司的效率不是太高，盡管已經在今年上半年進行了一次定崗定編的工作，減少了部分的人員數(shù)量，但現(xiàn)在依然面臨著減員增效的壓力；

3. 公司有集中業(yè)務形態(tài)。一些是為其它大型成熟企業(yè)配套貼牌的業(yè)務，屬于OEM的。這部分業(yè)務已在今年中旬進行了事業(yè)部的設置；還有一些業(yè)務，是完全擁有自我品牌，屬于完全獨立的業(yè)務，自己承擔銷售和研發(fā)設計的，而這里面有些已經在今年進行了事業(yè)部的設置，而還有部分的業(yè)務是準備即將上馬的業(yè)務，也打算按照事業(yè)部的方式來運作；

4. 所有的事業(yè)部，盡管叫做事業(yè)部，但本質上只能叫做準事業(yè)部，還沒有完全的獨立運作。共有的職能，例如財務、審計、行政、人力資源、信息化、總裁辦等，只是屬于集團層面，相當于是屬于共有平臺上面的，這些職能需要負責兩種業(yè)務形態(tài)的事業(yè)部的管控工作；

5. 兩種業(yè)務形態(tài)的事業(yè)部，屬于OEM的，是公司第一層業(yè)務，也是公司吃飯的衣缽，成熟度比較高，相對比較獨立，除上述職能由集團平臺管控外，其它的職能自己負責；但能力方面主要是體現(xiàn)在制造和工藝方面，而其它方面并不強。而自有品牌的業(yè)務，則屬于公司的第二層業(yè)務，是必須要特別培養(yǎng)的發(fā)展的。盡管自有品牌業(yè)務已經存在有幾年時間，但始終運作的還不理想。目前只是承擔生產和工藝工作，其它所有工作則都由集團給予支持和服務，包括市場、銷售、計劃、研發(fā)、設計、采購、物流、設備、精益生產、新項目等。

以上的情況，如果要按照常規(guī)的組織理論來設計該企業(yè)的結構，估計不一定能找到合適的理論支持以上情況的結構調整。組織結構本身就是為了實現(xiàn)某個目標而對人們扮演的特定角色的系統(tǒng)性安排，當組織結構準確到位時，可以成為幫助管理層提高生產力的工具，同時也有助于員工完成所要求的任務以幫助組織完成目標。從這個角度出發(fā)，只要能幫助企業(yè)提高效率、完成目標的組織結構就是合適的。事實上，最了解公司情況的就是公司的創(chuàng)始人團隊，在經過幾天的思考后，公司最高領導自己設計出了一套組織結構圖，涵蓋了我上面提及的所有情況。在比較了其它人員設計的幾套結構后，我發(fā)現(xiàn)，還是公司最高領導自行琢磨的這套結構，反而是最能符合企業(yè)現(xiàn)在和未來幾年發(fā)展的狀況的。該結構里面已經完全反映了公司的業(yè)務形態(tài)、戰(zhàn)略發(fā)展、管理風格等等。也許該組織結構不是最能符合理論的需要的，因為這套組織結構既不是職能型的、也不是純粹的事業(yè)部制、也不滿足矩陣型的形態(tài)，但卻最能滿足公司的各方面的發(fā)展需要。該結構混合了這三種形態(tài)，所以就需要通過后期的管理實踐、通過加強管理，去實現(xiàn)該種組織結構所要達成的目標。

通過這個案例給我?guī)淼膯l(fā)是，組織結構的設計以及優(yōu)化是一項需要高度實踐的工作，決不可照搬其它公司的做法，更不能按照純粹的理論來做這項工作。必須要結合自身企業(yè)的現(xiàn)實情況，包括公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展規(guī)模、業(yè)務形態(tài)、管理風格等等進行設計和優(yōu)化。因而，只要是適合企業(yè)發(fā)展的就是可行的，同時要在在實踐運行中進行動態(tài)的調整和優(yōu)化，從而不斷去匹配組織發(fā)展的需要。