第一個是平衡原則。成長的平臺首先要有一個非常強的組織和戰(zhàn)略基礎。在企業(yè)的內部有不同的業(yè)務板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的?！逼髽I(yè)的持續(xù)成長要有三個板塊的平衡，三塊業(yè)務稱之為核
經(jīng)過多年的從事管理咨詢的經(jīng)驗，國內眾多企業(yè)都以進入世界前500強作為一種重要目標和使命，這應該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強嗎？我們與世界前500強的差距到底有
經(jīng)過多年的從事管理咨詢的經(jīng)驗，國內眾多企業(yè)都以進入世界前500強作為一種重要目標和使命，這應該是積極的，也是我們努力的方向，但是我們企業(yè)自身真的能做到世界前500強嗎？我們與世界前500強的差距到底有
一、集團的發(fā)展中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部
領導人就是一個指揮家。很多人在成為領導人之前，有的是做技術的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務的。但當他走上領導崗位后，他原來的經(jīng)驗和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力
一、背景資料京都陶瓷公司創(chuàng)建于1959年，當時僅有26個人，集資了300萬日元，但經(jīng)過一年的創(chuàng)業(yè)，竟贏得了316萬日元的利潤，從此一發(fā)不可收拾。公司發(fā)起人稻盛和夫因此也成為日本工商界的耀眼明星，他的“
要回答宗申集團為什么做長期激勵及如何徹底做好長期激勵，首先我們要了解宗申現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。對一個企業(yè)來講，可以分為三個階段，即生存期、發(fā)展期、突破性發(fā)展期。生存期的企業(yè)，是以業(yè)務為核心，如何想盡一切
許多人認為宗教即所謂的信仰，這沒有錯，但不全面，除了宗教，許多方面的信念也可以轉化為信仰，比如說對親情，愛情，友情的強烈信念在某種特殊的環(huán)境下都可以升華為信仰。還有一種就是某個民族的人民在國家，在民族
“每日確認”是經(jīng)常會在一些流行的心理學書籍上看到的建議。每天在口頭上確認自己的目標，就像它們已經(jīng)實現(xiàn)了一樣?？墒?，用這個辦法通常得不到任何結果——在大多數(shù)情況不過是在浪費時間而已。為何如此？因為每個想
是時候開始規(guī)劃我的新年目標了嗎？我想，每當大家走到舊一年快要結束時，你腦海中又重現(xiàn)了這個問題——是時候開始規(guī)劃我的新年目標了嗎？說句實話，我們承受了太多的失敗，以往這個時候你也計劃了新一年的目標，可結
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