“基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。
　　基層管理是企業(yè)管理當(dāng)中重中之重的一環(huán)，從某種程度上來(lái)說(shuō)決定著企業(yè)的生死存亡。
　　為了掌握中國(guó)企業(yè)目前管理的現(xiàn)狀，確定中國(guó)企業(yè)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的差距點(diǎn)在哪里，2004-2005年，中企聯(lián)通過(guò)為期一年的企業(yè)績(jī)效調(diào)查，對(duì)比中國(guó)與西方國(guó)家企業(yè)，得出了這樣一個(gè)結(jié)論，在中國(guó)企業(yè)里有三大問(wèn)題比較嚴(yán)重，如圖1-1所示：
　?、倩A(chǔ)管理問(wèn)題；
　?、诨鶎庸芾碚叩膯?wèn)題；
　　③基層隊(duì)伍問(wèn)題。
　　企業(yè)一切戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終都要落實(shí)在基層，如生產(chǎn)任務(wù)的完成、產(chǎn)品質(zhì)量的保證、成本的控制、安全生產(chǎn)等都要在基層實(shí)現(xiàn)，所以有人把這作了一個(gè)形象的比喻：上面千條線，下面一根針?；鶎拥闹匾栽趺磸?qiáng)調(diào)都不過(guò)分。
　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得舉世矚目的成就，中國(guó)企業(yè)也處于快速發(fā)展中，在規(guī)模不斷擴(kuò)大的過(guò)程中基礎(chǔ)管理、基層管理隊(duì)伍建設(shè)卻沒(méi)有跟上，相比高層、中層，中國(guó)企業(yè)的基層是企業(yè)管理中最薄弱的一環(huán)。根據(jù)我多年的基層培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)及調(diào)研所得，中國(guó)企業(yè)基層存在如下六大顯著突出問(wèn)題：
　　1. 車(chē)間管理人員單獨(dú)做事的能力強(qiáng)，帶隊(duì)伍能力弱
　　絕大多數(shù)企業(yè)選拔車(chē)間管理人員的標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全相同：突出的專(zhuān)業(yè)技能。這是一個(gè)沒(méi)有人說(shuō)“不”的事實(shí)，似乎也無(wú)可厚非。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)操作人員卓越與否的標(biāo)準(zhǔn)就是技術(shù)水平的高低，同時(shí)由于車(chē)間管理人員位于基層，每天都與技術(shù)打交道，技術(shù)能力也是必不可少的。
　　但作為車(chē)間管理人員光有技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)那些相比其工友技術(shù)更加過(guò)硬、業(yè)績(jī)比較突出的佼佼者被提拔為管理者后，他們的角色、地位相比原來(lái)已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。這時(shí)，作為車(chē)間管理者的他們最重要的職責(zé)不是在平時(shí)的工作中展示自己出色的操作技能，而應(yīng)是如何運(yùn)用一定的管理技藝、溝通方法，協(xié)調(diào)、控制、帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。
　　然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，多數(shù)企業(yè)的車(chē)間管理者并沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到自身的這種角色轉(zhuǎn)變，仍然按照其慣有的思維模式來(lái)工作，擅長(zhǎng)自己?jiǎn)未颡?dú)斗，卻拙于整合眾人的力量完成車(chē)間各項(xiàng)工作。
　　案例 1：【如此安排任務(wù)】
　　車(chē)間主管正在給工人下命令：“時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。大家抓緊干，提前完工有獎(jiǎng)！誰(shuí)耽誤生產(chǎn)進(jìn)度，我絕饒不了他！”
　　點(diǎn)評(píng)：工作方式簡(jiǎn)單粗暴，只講效率，忽略質(zhì)量。
　　2. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力欠缺
　　基層干部、員工喜歡靠自己過(guò)去在長(zhǎng)期工作中形成的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺(jué)來(lái)做事，不愿意接受新管理理念、新工具和工作模式，不善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、及時(shí)解決問(wèn)題。合理化建議少，員工創(chuàng)新改進(jìn)意識(shí)不強(qiáng)，基層管理水平長(zhǎng)期徘徊不前。
　　吉利寧波工廠的墻上寫(xiě)著這樣一行大字，“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是好事，解決問(wèn)題是大事，掩蓋問(wèn)題是蠢事，沒(méi)有問(wèn)題是壞事”。
　　為什么很多車(chē)間管理人員及員工問(wèn)題意識(shí)淡漠，不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題呢？
　　我認(rèn)為原因有三：一是心中不想問(wèn)題；二是沒(méi)有能力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；三是刻意掩蓋問(wèn)題。
　　在日本企業(yè)車(chē)間工作的工人，他們身上至少帶有三樣工具：筆、尺子和表，這些東西都是有很大作用的。
　　筆是用來(lái)做記錄或者做標(biāo)記的。日本人做事很細(xì)心，哪個(gè)地方只要有不明白或不一致，就馬上把它記錄下來(lái)，并反饋給直接上級(jí)。
　　尺子代表的是精度，中國(guó)人做事靠感覺(jué)，判斷差不多就可以了，先主觀后客觀。而日本人則是先用尺子量一下，是多少就是多少，不斷地去測(cè)量，不斷地去改進(jìn)，才使得今日的日本產(chǎn)品質(zhì)量這么優(yōu)良，代表著世界一流水平。
　　表是用來(lái)看時(shí)間的，他們每完成一項(xiàng)工作，就把時(shí)間記錄下來(lái)，這樣不斷地對(duì)時(shí)間進(jìn)行記錄和比較，不斷地改進(jìn)工作方法，從而不斷地提高效率。
　　案例 【問(wèn)題曝光臺(tái)】
　　齊魯石化連續(xù)重整車(chē)間在公司開(kāi)展“問(wèn)題管理”活動(dòng)的過(guò)程中，設(shè)立了車(chē)間的問(wèn)題“曝光臺(tái)”，把日常工作中出現(xiàn)的“小問(wèn)題、小毛病”一一曝光，在車(chē)間員工中引起了很大反響，職工自查自糾能力明顯提高，一些過(guò)去顯而易見(jiàn)的“低老壞”行為，再也看不到了。
　　3. 制度、流程、程序等基礎(chǔ)管理體系未真正建立起來(lái)
　?。?）規(guī)章制度還很粗疏
　　很多車(chē)間主管常常是兩眼一睜，忙到熄燈，完全憑直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)在應(yīng)對(duì)車(chē)間大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去規(guī)范車(chē)間各項(xiàng)工作，確保車(chē)間的作業(yè)活動(dòng)可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。這些東西可能也有，但也就是寫(xiě)出來(lái)而已，并沒(méi)有落到實(shí)處。車(chē)間管理必備的質(zhì)量管理制度、成本控制制度、生產(chǎn)管理制度、安全管理制度、激勵(lì)制度等都大而化之，不具備實(shí)操性。
　?。?）操作規(guī)程不便操作
　　記得有一次聽(tīng)曾仕強(qiáng)老師講課，他在講管理人員與下屬溝通時(shí)強(qiáng)調(diào)，管理人員一定要用普通員工能夠理解和接受的語(yǔ)言去說(shuō)話，這樣溝通的效果才會(huì)好。他同時(shí)還舉了一個(gè)例子，很多家庭在購(gòu)買(mǎi)技術(shù)含量較高的產(chǎn)品時(shí)，賣(mài)家一般隨產(chǎn)品都會(huì)附送兩樣?xùn)|西，一是產(chǎn)品的說(shuō)明書(shū)，二是產(chǎn)品的質(zhì)保書(shū)。消費(fèi)者一般都會(huì)把質(zhì)保書(shū)放在一個(gè)很保險(xiǎn)的地方，而隨手就把說(shuō)明書(shū)扔掉。為什么呢？因?yàn)樗床欢?！看不懂的東西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。這當(dāng)然說(shuō)得有點(diǎn)夸張，但絕大多數(shù)產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)寫(xiě)得不夠簡(jiǎn)潔、通俗，里面使用了太多的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)、太多的專(zhuān)有名詞，沒(méi)有把這些術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)化為老百姓能夠領(lǐng)會(huì)的語(yǔ)言，普通消費(fèi)者難理解倒是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。
　　其實(shí)企業(yè)的操作規(guī)程也就相當(dāng)于產(chǎn)品的使用說(shuō)明書(shū)。那現(xiàn)實(shí)情況又如何呢？同產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)一樣，車(chē)間的操作規(guī)程也大都是由技術(shù)人員寫(xiě)出來(lái)的，由于很多技術(shù)人員（包括車(chē)間工藝技術(shù)人員）對(duì)一線操作并不十分精通，加之他們的語(yǔ)言轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng)，所以操作規(guī)程常常表現(xiàn)出兩方面不足：①內(nèi)容不細(xì)化、不具體，甚至脫離實(shí)際。②具體表現(xiàn)形式生硬、晦澀，不易理解。
　　因此這樣一種現(xiàn)象常常出現(xiàn)也就不足為怪，即企業(yè)、車(chē)間勞心費(fèi)力寫(xiě)出來(lái)的操作規(guī)程往往很難在具體的操作層面得到應(yīng)用。一邊是一本本大部頭的操作規(guī)程閑置一邊，無(wú)人問(wèn)津；一邊是操作員工隨意粗放的工作，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、安全問(wèn)題頻頻發(fā)生……
　　下面是某企業(yè)的《空氣壓縮機(jī)操作規(guī)程》：
　　一、 操作人員應(yīng)熟悉操作指南，開(kāi)機(jī)前應(yīng)檢查油位、油位計(jì)。
　　二、 檢查設(shè)定值，將壓縮機(jī)運(yùn)行幾分鐘，檢查是否正常工作。
　　三、 定期檢查顯示屏上的讀數(shù)和信息。
　　四、 檢查加載過(guò)程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過(guò)濾器、保養(yǎng)指示器，停機(jī)后排放冷凝液。
　　五、 當(dāng)壓力低于或高于主要參數(shù)表中限定值時(shí)，機(jī)組不能運(yùn)行。
　　這個(gè)操作規(guī)程過(guò)于簡(jiǎn)單，而且籠統(tǒng)，對(duì)實(shí)際工作缺乏指導(dǎo)作用。
　　（3）車(chē)間制度等在制定時(shí)更多考慮“控”，很少考慮“勵(lì)”
　　車(chē)間制度、規(guī)范、流程的制定往往是由上而下推動(dòng)的，更多地考慮的是管理人員的意志。在制定的過(guò)程中，管理者的出發(fā)點(diǎn)更多的在于如何“管控”、“約束”員工，而不是在管控的同時(shí)考慮如何激發(fā)員工士氣，調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行的積極性，讓控制與激勵(lì)在一定程度上達(dá)到一種平衡。這樣的制度在執(zhí)行的過(guò)程中必然會(huì)引發(fā)員工的反感情緒，并不斷尋找應(yīng)對(duì)的辦法，甚至是激烈地對(duì)抗。
　　某車(chē)間生產(chǎn)管理制度中有這樣兩條：
　?、賳T工上班時(shí)，必須穿著工作服和平底鞋，嚴(yán)禁赤腳、穿拖鞋或赤身。
　?、谏a(chǎn)區(qū)域任何地方，包括辦公室、通道、走廊、樓梯、廁所、窗口都禁止抽煙，違者罰款100元/次。由此造成事故的由當(dāng)事者承擔(dān)全部責(zé)任。
　　這兩條制度條款就主要是站在管理者的角度，完全是為了管控員工而設(shè)計(jì)的，管控本身是應(yīng)該的，但僅僅站在管理者立場(chǎng)上的管控容易導(dǎo)致員工心理上的抵觸情緒?？梢詫?duì)這兩條制度條款作如下修改：
　　①上班時(shí)穿工作服、平底鞋是規(guī)范管理的要求，同時(shí)也有利于員工的身心健康，工作時(shí)嚴(yán)禁赤腳、穿拖鞋、赤身等。
　?、谖鼰熡泻】?，同時(shí)容易引起火災(zāi)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)危及你和他人的生命。生產(chǎn)區(qū)域任何地方，包括辦公室、通道、走廊、樓梯、廁所、窗口都禁止抽煙，違者罰款100元/次。你可以在指定的區(qū)域抽煙。
　　這樣一改就把管控員工與愛(ài)護(hù)員工、保護(hù)員工結(jié)合起來(lái)，員工在執(zhí)行這樣一項(xiàng)制度時(shí)就能減少對(duì)立情緒，執(zhí)行的積極性會(huì)更高。
　　在我國(guó)，絕大多數(shù)企業(yè)基層還未真正建立起基于人本的、細(xì)化的、能夠?yàn)榻^大多數(shù)員工所接受的、可操作的基礎(chǔ)管理體系。
　　4. 有制度無(wú)執(zhí)行，沒(méi)有養(yǎng)成嚴(yán)格按照規(guī)則做事的習(xí)慣
　　基層管理制度體系本身不規(guī)范、不健全，就是這樣的制度還不能在實(shí)際工作過(guò)程中得到有效的執(zhí)行。
　　案例1: 【罰款200元】
　　某車(chē)間有這樣一條規(guī)定:“班組每天抽查員工主動(dòng)性，有拖懶現(xiàn)象一次考核200元”（2000年定的制度）。
　　我們來(lái)剖析一下這一規(guī)定，因?yàn)橛袃牲c(diǎn)沒(méi)有解決好，肯定會(huì)導(dǎo)致這一規(guī)定在執(zhí)行時(shí)大打折扣。
　　首先什么叫主動(dòng)，沒(méi)有界定清楚，當(dāng)管理人員因?yàn)閱T工工作不盡職不到位而以不主動(dòng)行為去處理時(shí)，難免會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議，甚至因此而影響干群關(guān)系。
　　其次，對(duì)于1個(gè)月只有一千多元工資收入的員工來(lái)說(shuō)，動(dòng)則因拖拉、懶散這樣的小事就一次性罰款200元，罰款數(shù)額是不是過(guò)多？如果不罰，會(huì)導(dǎo)致制定出來(lái)的制度形同虛設(shè)，而如果強(qiáng)力推行則會(huì)因其一定的不合理性，造成員工的口服心不服。
　　5. 基層人員中的絕大多數(shù)距離員工職業(yè)化甚遠(yuǎn)
　　員工的職業(yè)化素養(yǎng)是基層管理的根基，因?yàn)橐粋€(gè)職業(yè)化的員工具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
　　①態(tài)度積極
　?、谛袨橐?guī)范
　　③技能專(zhuān)業(yè)
　　如果一個(gè)員工具有以上三方面素養(yǎng)，那么這個(gè)員工就是一個(gè)能夠自主管理的員工，管理的難度因此會(huì)大為降低。
　　但中國(guó)企業(yè)基層人員中的絕大多數(shù)與一個(gè)職業(yè)化員工相距甚遠(yuǎn)，在80后、90后、農(nóng)民工日益成為基層人員主體的情況下，這一點(diǎn)表現(xiàn)得尤其明顯。
　　造成基層人員職業(yè)化素養(yǎng)缺乏的主要原因有以下兩點(diǎn)：
　?。?）聽(tīng)著MP3，看著“機(jī)器貓”長(zhǎng)大的一代還需職業(yè)歷練
　　從目前的教育狀況來(lái)看，我們?cè)谥R(shí)教育這一塊比較強(qiáng)，但比較缺乏育人教育，嚴(yán)重缺失職業(yè)教育。社會(huì)衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)制約著教育的著眼點(diǎn)，讓其僅僅聚焦在知識(shí)層面。盡管素質(zhì)教育提了很多年，但事實(shí)上衡量一個(gè)學(xué)生、一所學(xué)校水平好或差的標(biāo)準(zhǔn)還是分?jǐn)?shù)的高低，在這樣的背景下教育就大大忽略了對(duì)80后、90后育人層面的關(guān)注。
　　獨(dú)生子女政策，形成6∶1、8∶1的家庭格局，造就了小皇帝們優(yōu)越的成長(zhǎng)空間，加上他們的父母多曾在生活、教育等方面遭遇過(guò)坎坷與不幸，希望給后代一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境，對(duì)孩子就會(huì)寵愛(ài)有加，甚至是溺愛(ài)。人格教育和職業(yè)化教育缺失加上嬌生慣養(yǎng)共同作用的后果是，大多80后、90后形成了以自我為中心、缺乏團(tuán)隊(duì)精神、自主意識(shí)差、不能自律等行為特征（當(dāng)然他們身上也表現(xiàn)出很多父輩們所不具備的優(yōu)點(diǎn)）。
　　6. 調(diào)動(dòng)員工積極性還沒(méi)有找到好方法
　　在全國(guó)各地企業(yè)，從特大型國(guó)企到中小型民企，每每與基層管理人員交流時(shí)，當(dāng)問(wèn)到他們管理當(dāng)中最困惑的問(wèn)題是什么時(shí)，他們的答案往往都驚人的一致，那就是如何調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？
　　有兩大問(wèn)題他們一直想搞明白，但到最后卻總也沒(méi)有搞明白。
　　為什么很多員工總是不能與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)？
　　讓員工主動(dòng)自發(fā)地開(kāi)展工作有哪些好方法？
　　以上基層管理當(dāng)中表現(xiàn)出來(lái)的六大問(wèn)題嚴(yán)重制約著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，甚至直接導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：辛苦發(fā)展三五年，轟然倒下三五天。企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)不完善，就如同萬(wàn)丈高樓缺乏了堅(jiān)實(shí)的根基，發(fā)展越快、成長(zhǎng)越迅速，面臨崩潰的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)越大。因?yàn)槲ｋU(xiǎn)往往在不知不覺(jué)中襲來(lái)，讓人措手不及。所以夯實(shí)根基，狠抓基層建設(shè)是中國(guó)企業(yè)，特別是面臨困境的發(fā)展中企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。怎樣入手去下大力氣搞好基層建設(shè)呢？在目前情況下有沒(méi)有一種管理模式比較適應(yīng)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)基層建設(shè)的需要呢？答案無(wú)疑是肯定的，那就是車(chē)間精細(xì)化管理。