專業(yè)教練相信每個人都有自己的答案，并且具有找到自己答案的能力，這與Gallwey (2000)依靠更多的覺察和內(nèi)在資源來學習的原則類似。一旦企業(yè)采納這種理念，提供教練資源，并教練領(lǐng)導層更多地與員工合作，：就會幫助員工關(guān)注想要的結(jié)果，且以一種令人愉悅的方式獲得它。


教練技術(shù)講師張高睿分享在一個嚴肅承諾創(chuàng)建教練文化和學習環(huán)境的組織中，每個人都可以通過支持他人解決問題、信任彼此、找尋各自的方向成為教練。學習和成長如此令人向往，以至于每個人都會在為自己的成功努力的同時，也激勵別人這樣做。過分的競爭常引起不安，而成為學習的阻礙。老板和員工以及員工間的教練式伙伴關(guān)系，可以促成合作、更好的績效和成功。John Whitmore (1998，p．137)提到：  “教練帶出一個人和一個團隊最好的一面。在教練的環(huán)境中，指導性的行甚至不會被引發(fā)……”這一基本的教練原則在工作領(lǐng)域中支持創(chuàng)造力和學習。rXhitmore (1998,pp. 137-138)繼續(xù)闡述教練在組織中的益處：  “提高績效和生產(chǎn)力，促進員工的發(fā)展，改善學習、關(guān)系，  以及個人的生活品質(zhì)，讓管理者有更多的時間，帶來更多的創(chuàng)新理念，做出更好的人員、技能、資源分配，更快速有效地應對突發(fā)事件，以更大的靈活性和更強的適應性面對變化。”


那些在我的機構(gòu)中接受過教練，并將教練應用于工作的CEO們也反映了種種益處——他們從員工那里獲得了更強有力的支持，體驗著更有效的時間管理，一舉扭轉(zhuǎn)了“焦頭爛額”的局面。凱斯西諸大學的Boyatzis、Smith和Blaize所做的研究印證了這種積極方面的轉(zhuǎn)化，在文章中，他們闡述：


教練技術(shù)講師張高睿分享綜合近期情感神經(jīng)學和生物學上的發(fā)現(xiàn)，以及有據(jù)可查的領(lǐng)導力壓力    267研究，我們提出一個更全面的關(guān)于領(lǐng)導力發(fā)展的觀點。我們強調(diào)這里討論的領(lǐng)導者穩(wěn)定性，是被領(lǐng)導者位置績效的慢性壓力、自身心兩方面反向影響著的。但當領(lǐng)導者們在教練他人的過程中，體驗到共情，體驗到身心的反應，身體便會自然地啟動修復和成長的程序，因此自身的穩(wěn)定性也被提高。我們特此建議，要保持成效，領(lǐng)導者們需要強調(diào)教練是他們的角色及行為舉止中的一個重要組成部分。


正如前不久的調(diào)查顯示，企業(yè)已看到聘請教練來提高領(lǐng)導成效的益處。：。在《公司快報》中，Jim Bolt (2006)記述了一次高管教練的調(diào)研（“強大力高管教練”調(diào)查），本次調(diào)查涉及48個組織和86位曾接受過教練的領(lǐng)導者，并發(fā)觀：


教練技術(shù)講師張高睿分享絕大多數(shù)回饋顯示，“領(lǐng)導者發(fā)展”是接受教練的主要原因。最曼大的變化是教練已經(jīng)從原來遇到問題時的一個“解決工具”，演變成支持成功的領(lǐng)導者做到更好的伙伴。在很多公司中，擁有一名教練被視為一種嘉獎。，而且我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已有高達43%的CEO和71%的高層管理人員和教練一起工工作過。至少有63%的組織打算在接下來的5年中增加教練的引入。更有說服力的是，92%的接受過教練的領(lǐng)導者表示會再次聘用教練。


如果這樣的調(diào)查是個例證的話，看來教練不但會被廣泛推廣，而且會更普遍地被高級管理層接納。