案例描述：張工是今年新晉的部門(mén)經(jīng)理，走馬上任一段時(shí)間后，張工發(fā)現(xiàn)原來(lái)他作為部門(mén)普通員工時(shí)經(jīng)常和他在一起有說(shuō)有笑、親密無(wú)間的同事們現(xiàn)在好像都在有意回避他、有意和他保持著“距離”。為此，張工感到很不自在。如果您是張工，您會(huì)如何看待和改善目前遇到的這種情況？

    案例分析（僅供參考）：作為新晉的管理者，往往會(huì)遇到這樣的情況：那就是昔日與自己并肩戰(zhàn)斗、親密無(wú)間的同事現(xiàn)在變成了自己的下屬后，彼此之間的關(guān)系一夜之間陡然“疏遠(yuǎn)”起來(lái)了。其實(shí)這種現(xiàn)象是很正常的，作為新晉的管理者不必為這種現(xiàn)象而過(guò)分緊張或擔(dān)憂(yōu)；正所謂“高處不勝寒”，越是高階的管理者，越會(huì)感受到和能自己交心的部屬越少。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，其實(shí)是人性的使然。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的出現(xiàn)主要是兩個(gè)方面的原因：（1）作為管理者的下屬（昔日的同事），他們心里會(huì)認(rèn)為，您現(xiàn)在是“領(lǐng)導(dǎo)”了，您可能不會(huì)像從前那樣，愿意與我們打成一片了；（2）您是“領(lǐng)導(dǎo)”了，職位上升了，而他們還是原來(lái)的職位，現(xiàn)在彼此之間存在所謂的“地位”差異了（甚至由此而產(chǎn)生了自卑心理），他們不愿意“高攀”了。

    解決方案（僅供參考）：其實(shí)作為管理者，需要和下屬保持適當(dāng)距離（具體理由見(jiàn)《從技術(shù)走向管理——李元芳履職記》中“和下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x”一節(jié)中的闡釋?zhuān)?，?dāng)然要把握好“度”。作為新晉的管理者，雖然不必為這種現(xiàn)象過(guò)分擔(dān)憂(yōu)和緊張，但也需要注意緩解。如果不采取必要的措施去調(diào)節(jié)和處理，任其發(fā)展下去，一旦讓原因（1）和原因（2）在下屬心目中變成了他們認(rèn)為的“事實(shí)”，情況就會(huì)很不妙，甚至?xí)?yán)重影響管理者管理績(jī)效的達(dá)成。因此，作為新晉管理者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了這種現(xiàn)象時(shí)，可以采取如下措施來(lái)改善：（1）工作的過(guò)程中遇到問(wèn)題或困難時(shí)，真誠(chéng)地主動(dòng)征求他們的意見(jiàn)或建議，讓他們感受到其實(shí)你和原來(lái)一樣，很“在乎”他們；（2）工作之余，和部屬一起參加文體娛樂(lè)活動(dòng)（如打球、爬山）或進(jìn)餐等（這里需要注意的是：管理者切忌固定和某個(gè)下屬或某些下屬一起娛樂(lè)或進(jìn)餐，這樣很容易讓其他部屬誤認(rèn)為您在搞小圈子；管理者可以和部屬們一起活動(dòng)，也可以輪流分別和不同的部屬吃吃飯），通過(guò)這些非工作場(chǎng)合的溝通和互動(dòng)打消彼此之間可能存在的心理隔閡或障礙。一段時(shí)間后，下屬心目中原因（1）和原因（2）都不復(fù)存在時(shí)，剩下的“管理者和下屬之間的距離”就是合理的距離了。