文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

某國有企業(yè)集團對所屬單位及各單位的員工均實施了目標(biāo)管理。即是說，在每年的年初，由集團向所屬各單位下達目標(biāo)任務(wù)書，再由各單位對目標(biāo)分解后，具體下達到每位員工，到了年終，則以所下達的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，衡量各個單位及各位員工的業(yè)績，并依據(jù)業(yè)績核定所屬企業(yè)經(jīng)營者的效益年薪和員工的浮動工資。實踐證明，這種目標(biāo)管理有一定的科學(xué)性、合理性，因而對加強企業(yè)的管理、提高企業(yè)的效益起了一定的推動作用?？梢哉f，這種目標(biāo)管理也是一個績效管理方法。
現(xiàn)代企業(yè)的績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它強調(diào)“戰(zhàn)略”、“指標(biāo)”、“評估”、“酬報”的相互關(guān)系和“溝通”在各個環(huán)節(jié)的重要作用。在績效管理系統(tǒng)中，“戰(zhàn)略”是出發(fā)點，也是歸宿點。正是由企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃決定了各個年度的“指標(biāo)”，這指標(biāo)包括結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)，總指標(biāo)與分指標(biāo)，部門指標(biāo)與個人指標(biāo)，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。而這些指標(biāo)也就成為“評估”時衡量的標(biāo)準(zhǔn)。評估的結(jié)果與薪酬掛鉤，體現(xiàn)為“酬報”，而合理的“酬報”制度又有力地推動了“戰(zhàn)略”的實施。在這個過程中，無論是“戰(zhàn)略”的制訂，“指標(biāo)”的分解，“評估”的實施，還是“酬報”的兌現(xiàn)，都需要通過內(nèi)部的溝通，達成共識，否則，績效管理難以達到預(yù)期的成效。
然而，六維績效管理創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，對照國際上一些先進企業(yè)的績效管理，該集團現(xiàn)行的績效管理辦法還是不完善的，還有許多需要改進的地方。
其一，在“戰(zhàn)略”這個環(huán)節(jié)，盡管確定了未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建一個大型跨國投資控股集團，現(xiàn)階段以房地產(chǎn)和生物醫(yī)藥為兩個產(chǎn)業(yè)主體，未來發(fā)展擬逐漸形成三個層面的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，即當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)），正在崛起的新業(yè)務(wù)（生物醫(yī)藥），未來的新興業(yè)務(wù)（高科技風(fēng)險投資項目、證券投資基金管理等），但具體的發(fā)展規(guī)劃尚未明確。比方說，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展分幾個階段，在何時達到何種規(guī)模、何種效益？生物醫(yī)藥業(yè)的發(fā)展又分幾個階段，在何時達到何種規(guī)模、何種效益？高科技風(fēng)險投資項目、證券投資基金管理的發(fā)展又分幾個階段，在何時達到何種規(guī)模、何種效益？為了實施以上的發(fā)展規(guī)劃，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團在人才、資金、技術(shù)、管理等方面必須具備什么條件，如何創(chuàng)造這些條件？這些問題都有待于通過認(rèn)真細(xì)致的研究，做出進一步的回答。
其二，在“指標(biāo)”這個環(huán)節(jié)，盡管每年集團都給所屬單位及每位員工下發(fā)了目標(biāo)任務(wù)書。但集團本身缺乏一個統(tǒng)一的總的目標(biāo)，所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)一般也只注重本年度財務(wù)指標(biāo)的完成，而對影響企業(yè)長期發(fā)展的業(yè)務(wù)流程、客戶管理、員工發(fā)展等則有所忽略，管理人員的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)則定性的多，定量的少，因而成為一些“軟指標(biāo)”。
其三，在“評估”這個環(huán)節(jié)，注重了對各單位及各位員工目標(biāo)任務(wù)完成情況的考評，但忽視了對完成過程中客觀條件的變化和主觀努力程度的分析，未能給被評估者明確指出問題所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在當(dāng)年的問題，可能仍不能取得好的績效。
其四，在“酬報”這個環(huán)節(jié)，雖然“評估”成績已經(jīng)與經(jīng)營者的效益年薪和員工的浮動工資、年終加薪掛鉤，但因為管理人員的業(yè)績拉不開差距，因而其浮動工資、年終加薪也拉不開差距，在某種程度上還存在著國企的“大鍋飯”的弊端。
參照國際上先進企業(yè)的績效管理，該集團的績效管理可考慮在以下幾個方面加以改進。
第一，根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想，對國家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策，對外部的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后，提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標(biāo)及實施方案，經(jīng)專家論證和集團領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后加以實施。
第二，在制定所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)時，借鑒現(xiàn)在國際上流行的平衡記分卡的方法，既設(shè)定近期（一個年度）的財務(wù)指標(biāo)，也設(shè)定一些影響企業(yè)長期發(fā)展的指標(biāo)，如流程設(shè)計、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。而下達給管理人員的目標(biāo)任務(wù)，則盡可能“量化”、“硬化”，通過具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時限、成本等方面的要求，使指標(biāo)更具可衡量性、可操作性。
第三，對管理人員的績效評估設(shè)定評分等級標(biāo)準(zhǔn)，對每一項目完成情況的評分均分為5個等級，基本達標(biāo)為3分，有時超標(biāo)為4分，經(jīng)常超標(biāo)為5分，有時不能達標(biāo)為2分，經(jīng)常不能達標(biāo)為1分，從而拉開每個人績效分?jǐn)?shù)的差距。
第四，計算員工酬報時，改變“85分至95分”同處一個平臺均領(lǐng)取浮動工資基數(shù)的做法，使員工績效評估的每一分均與浮動工資掛鉤，多一分就多一分浮動工資，少一分就少一分浮動工資，從而加大“酬報”的激勵作用。
第五，在整個績效管理系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)，均增加溝通的渠道，使上下同心、同欲，形成富有戰(zhàn)斗力的管理團隊和員工團隊，從而使企業(yè)能夠長久發(fā)展，立于不敗之地。

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