服從就是執(zhí)行力

服從命令就是執(zhí)行，沒有執(zhí)行，一切戰(zhàn)略只不過是紙上談兵。對于一個團隊來說，只有團隊所有成員絕對的服從與執(zhí)行，才能把一切資源、力量整合起來，才能把戰(zhàn)略變成現實。因此在團隊中，服從與執(zhí)行才是最重要的。

東北一家國有企業(yè)破產，被外資收購后，外方卻什么都沒有變，制度沒變，人沒變，機器設備沒變。外方只是堅決地要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，雖然“人還是昨天的人，槍還是昨天的槍”，但企業(yè)居然就扭虧為盈了。

這個案例證明了一個研究成果：企業(yè)的成功30%靠戰(zhàn)略，40%要靠執(zhí)行。執(zhí)行比戰(zhàn)略更重要！

聯想每年都要舉辦全國性的市場活動，每次都是幾百個城市同時舉行，足見其巨大的運作和控制能力。但就是以強大的執(zhí)行力著稱的聯想，同樣面對過執(zhí)行不力的困惑。

聯想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入。因此，在聯想ERP的“遵義會議”上，面對聯想所有的高層職員、各子公司的總經理，柳傳志雷霆震怒道：“(ERP)必須做好！做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(副總裁)給干掉！”李勤當即站起來表態(tài)說：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”

這次會議之后，楊元慶、郭為責無旁貸地在子公司推進ERP，各個子公司都成立了ERP領導小組。ERP由此進入了快速通道，項目實施的五階段——范圍評估、目標確認、流程重設計、系統(tǒng)配置、測試交付一關接一關地突破，項目管理、技術結構、BPR、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理、培訓和文檔等要素與線索開始活脫脫躍動起來，并開始在聯想人的智慧指引下，在聯想ERP長龍中各歸其位。

1999年12月，是聯想有史以來業(yè)務的最高峰，僅北京的營業(yè)額就達19億。2000年初，王曉巖完成了聯想ERP改革。

從聯想的ERP改革可以看出，服從是不折不扣的執(zhí)行的起點。在企業(yè)里讓員工樹立起服從的觀念，也是在企業(yè)里建設起“執(zhí)行”的企業(yè)文化的起點。