A公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理，薪酬中的績(jī)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jī)效無(wú)關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，A公司希望通過(guò)建立績(jī)效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)建了一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開(kāi)始在公司內(nèi)部實(shí)施。

    A公司的績(jī)效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計(jì)劃、開(kāi)展工作追蹤、實(shí)施績(jī)效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效考核的周期為一個(gè)月。A公司首先在年底確定公司級(jí)的下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門(mén)的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃；各部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門(mén)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對(duì)下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個(gè)月由各級(jí)主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對(duì)直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，向人力資源部提交績(jī)效考核報(bào)告；對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績(jī)效工資部分）及作出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績(jī)效工資部分）在月薪中所占比例為20%.在實(shí)施績(jī)效管理初期，A公司的員工績(jī)效有一定程度的提高，但隨著績(jī)效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績(jī)效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績(jī)效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對(duì)績(jī)效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對(duì)管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未能達(dá)成。

    基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而A公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運(yùn)用等方面均存在問(wèn)題，從而直接導(dǎo)致績(jī)效管理失敗。

   績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問(wèn)題

    1.公司缺乏清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略

    公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識(shí)，只能由公司高管依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定，在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問(wèn)題，直接影響部門(mén)及員工工作目標(biāo)的設(shè)定，從而造成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。

    2.員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定不符合SMART原則

    設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實(shí)現(xiàn)的（Realis-tic）和有時(shí)間限制的（Time-bound）。但由于A公司實(shí)施績(jī)效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短，人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對(duì)考核工作的理解。

    績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷導(dǎo)致員工對(duì)建立這套績(jī)效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識(shí)與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實(shí)施過(guò)程漸漸失去了員工的理解和支持。

    A公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而是要通過(guò)該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    但是，A公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢？它們是否能夠達(dá)到這一目的？A公司的績(jī)效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核項(xiàng)與軟指標(biāo)考核項(xiàng)兩大部分。兩部分指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的影響各占50%.硬指標(biāo)考核項(xiàng)主要是工作業(yè)績(jī)考核，該考核辦法為：公司為每個(gè)崗位核定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分，員工當(dāng)月的工作績(jī)效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比（完成率）就是該考核項(xiàng)的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績(jī)效分=∑（某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×該項(xiàng)工作完成系數(shù)×該項(xiàng)工作質(zhì)量系數(shù)），每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計(jì)劃時(shí)與員工確認(rèn)，完成系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績(jī)效考核時(shí)評(píng)定。

    例如，某崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分，該崗位某位員工當(dāng)月完成的各項(xiàng)工作累計(jì)績(jī)效分為900分，則該員工的工作業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)為75分。

    軟指標(biāo)考核項(xiàng)共包括目標(biāo)管理、職責(zé)履行、學(xué)習(xí)提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等5個(gè)方面9項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都按100、80、60、40、20分為五等，每個(gè)等級(jí)都有清晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。A公司如此設(shè)立考核指標(biāo)，是希望在考核員工工作績(jī)效、保證公司短期業(yè)績(jī)的同時(shí)，引導(dǎo)員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從指標(biāo)和權(quán)重分配的設(shè)計(jì)看，現(xiàn)行的方案還是比較全面和符合公司實(shí)際的。但為什么在實(shí)際操作中無(wú)法得到員工的支持和認(rèn)同呢？這主要是因?yàn)橹笜?biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于嚴(yán)苛，同時(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏合理性。

    根據(jù)軟指標(biāo)考核項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，要想達(dá)到100分，工作要做得近乎完美；要想達(dá)到80分，工作業(yè)績(jī)要超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，做得比較優(yōu)秀；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn)，只能達(dá)到60分；略有不足就只能得40分；與標(biāo)準(zhǔn)差距較大則得20分。按照這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)員工只能達(dá)到60分，想要取得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績(jī)效工資部分是與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的，員工的實(shí)際績(jī)效工資金額=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。也就是說(shuō)，一位工作基本達(dá)到要求但沒(méi)有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工，他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到90-100分，但是軟指標(biāo)考核只能在60-70分，因此，最終績(jī)效考核分?jǐn)?shù)最高也只有85分。換句話(huà)說(shuō)，他當(dāng)月績(jī)效工資只能得到85%.這種績(jī)效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績(jī)效管理的效果，它使員工認(rèn)為，公司實(shí)行績(jī)效管理只是為了克扣員工的薪酬，從而忽略或不愿承認(rèn)自己績(jī)效管理的益處，進(jìn)而對(duì)績(jī)效管理采取敷衍、不合作的態(tài)度，而公司希望通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)員工的目的也就成了泡影。

   實(shí)行績(jī)效管理所需資源不足

    1.管理者缺乏管理技能

    A公司從計(jì)劃建立考核體系到最終實(shí)施考核體系只用了2個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)間。短暫的準(zhǔn)備時(shí)間使得公司無(wú)法在實(shí)施前對(duì)相應(yīng)的管理人員提供充分的管理培訓(xùn)，各級(jí)管理人員因未能熟練掌握、運(yùn)用績(jī)效管理的基本技能而直接影響了績(jī)效管理的效果。例如，管理人員還不習(xí)慣對(duì)員工的工作進(jìn)行記錄，尤其是那些事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。這樣，到了月底考核時(shí)經(jīng)理很難依據(jù)考評(píng)期內(nèi)的工作記錄對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，而主要還是根據(jù)平時(shí)的印象。同時(shí)，由于對(duì)績(jī)效管理人員培訓(xùn)不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應(yīng)”、“近期行為偏見(jiàn)”、“趨中趨勢(shì)”、“寬厚性或嚴(yán)厲性誤差”等考評(píng)誤區(qū)中。盡管經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)與實(shí)踐，有些績(jī)效管理人員開(kāi)始掌握考核技能，但績(jī)效管理人員的流動(dòng)以及對(duì)新任職的管理人員的培訓(xùn)不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績(jī)效管理正常運(yùn)行的主要障礙。

    2.管理者管理時(shí)間不足

    各級(jí)管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來(lái)，他們?yōu)楸ＷC部門(mén)工作的完成，往往不能投入足夠的時(shí)間到績(jī)效管理工作中去。同時(shí)，公司的考核周期非常短，每個(gè)月都要進(jìn)行考核工作，因此，他們只能將有限的時(shí)間主要用在績(jī)效考核環(huán)節(jié)（因?yàn)榭?jī)效考核大多是書(shū)面的，需要上報(bào)）。而對(duì)于那些不需要書(shū)面上報(bào)的，比如需要與員工討論、確認(rèn)的工作計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行工作追蹤等績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，績(jī)效管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的績(jī)效管理變成了單純的績(jī)效考核，從而使公司無(wú)法達(dá)到通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善和增強(qiáng)各層級(jí)間溝通的目的。

    3.配套資源不足

    剖析建立績(jī)效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的企業(yè)能力模型，可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生提高對(duì)企業(yè)有用能力的需求和愿望；同時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)提供有針對(duì)性的培訓(xùn)，滿(mǎn)足員工以及自身的能力需求。但A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)資源無(wú)法提供相應(yīng)的有效培訓(xùn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)人力資源規(guī)劃的作用無(wú)法得到更大發(fā)揮。

    從整體上看，A公司的績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)還是比較完整、系統(tǒng)的，首先它并不是一個(gè)單純的績(jī)效考核，而是一個(gè)完整的管理過(guò)程；它不僅限于事后的評(píng)估，而是強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾；它力求通過(guò)制定個(gè)人工作計(jì)劃，將組織與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定達(dá)成共識(shí)，對(duì)員工進(jìn)行人力資源管理和開(kāi)發(fā)；在績(jī)效考核環(huán)節(jié)采用目標(biāo)管理法，使員工的工作行為與組織整體目標(biāo)保持一致，有利于降低管理費(fèi)用，并可為考評(píng)者提供明確的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，為避免給目標(biāo)管理帶來(lái)一些弊端如員工的短期行為，還增加了軟指標(biāo)的考核，力求使績(jī)效考核更加科學(xué)、合理；通過(guò)設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié)，增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)知。

    但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，A公司績(jī)效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過(guò)于復(fù)雜，極易流于形式；績(jī)效管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、技巧和時(shí)間；培訓(xùn)體系不健全；考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，等等。這些問(wèn)題由于暫時(shí)無(wú)法解決，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，A公司無(wú)法實(shí)現(xiàn)建立績(jī)效管理體系的初衷，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。

    筆者建議A公司以及與其經(jīng)歷類(lèi)似的企業(yè)，為改善績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果，在公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源等問(wèn)題暫時(shí)無(wú)法解決的情況下，可以首先調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的問(wèn)題，取得員工的理解和支持；其次加強(qiáng)管理人員的管理技能培訓(xùn)；最后再解決公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源的問(wèn)題。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開(kāi)“聯(lián)系方式”即可）