銷售門市又分為兩種，一種為直營店，一種為加盟店，加盟后，商品由美特斯·邦威提供，銷售收入25％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯邦威所有。所有加盟店實行“復(fù)制式”管理。公司截至2008年，共有221l家門店，其中有加盟店1927家，直營店284家，銷售渠道的87％都是特許加盟店。通過這一模式降低了經(jīng)營風(fēng)險，在公司資金實力有限的情況下，實現(xiàn)了輕資產(chǎn)模式下銷售渠道的快速擴張。美特斯·邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕。

這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美特斯·邦威并沒有太大的財力去自己進行物流配送，但是周成建還是秉承虛擬經(jīng)營的精神，在物流運輸方面，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應(yīng)商負責(zé)；銷售環(huán)節(jié)成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責(zé)；如果這兩個環(huán)節(jié)選擇由美特斯·邦威負責(zé)，則委托給第三方物流企業(yè)。公司成衣貨品的倉儲由自建的配送中心(上海、溫州和沈陽)和全國20個銷售子公司倉庫負責(zé)。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：商品企劃、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。由于在生產(chǎn)、銷售渠道和物流環(huán)節(jié)采用外包方式，三頭在外，如何保持對上游下游的控制，就成了美特斯·邦威能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。美特斯·邦威必須成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，并需保證企業(yè)始終要處于產(chǎn)業(yè)鏈的中樞位置。要實現(xiàn)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈控制的目標，美特斯·邦威集中資源打造品牌核心競爭力，將自身經(jīng)營重點全部集中于品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、渠道和供應(yīng)鏈管理等方面，并在這幾個方面打造企業(yè)核心競爭力，由此實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的掌控。