“就如一列火車(chē)從廣州開(kāi)到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個(gè)司機(jī)接力，不能說(shuō)最后一個(gè)駕車(chē)到了北京的就是英雄。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅是一個(gè)代表，而并不是真正的英雄。”這是任正非一段關(guān)于華為管理變革的論述。

　　2005年，任正非在為中共廣東省委做華為發(fā)展歷程的報(bào)告中，清晰地闡述了他對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的哲學(xué)思維和方法論：“要達(dá)到優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑‘端到端’的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運(yùn)作水平。這個(gè)‘端到端’的流程，輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)，因此，必須快捷有效，流程順暢。如果達(dá)到快速的服務(wù)，就會(huì)降低人工成本、財(cái)務(wù)成本、管理成本?！?/p>

　　事實(shí)上，華為從一個(gè)“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理公司。任正非認(rèn)為：“淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人、創(chuàng)業(yè)者的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。只有職業(yè)化、流程化，才能提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗?！?/p>

　　職業(yè)化發(fā)展管理的由來(lái)。

　　1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的C&C08交換機(jī)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為的年度銷(xiāo)售額達(dá)到15億，華為結(jié)束了以代理銷(xiāo)售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問(wèn)題，成為制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　任正非選擇的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來(lái)。但就本質(zhì)而言，“集體辭職”還是一種“群眾運(yùn)動(dòng)”的新老接替模式，當(dāng)然，其弊端也是相當(dāng)明顯的。

　　1997年，華為與NVQ(英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì))合作，開(kāi)始設(shè)計(jì)公司員工職業(yè)化發(fā)展的制度體系，后來(lái)，又與Hay集團(tuán)合作，設(shè)計(jì)了任職資格制度，主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分。

　　目前，中國(guó)企業(yè)仍處在職業(yè)化管理的初級(jí)階段，許多企業(yè)都希望通過(guò)管理體系的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)推進(jìn)職業(yè)化管理。但是，由于員工隊(duì)伍的職業(yè)化素養(yǎng)不夠，流程與制度推行的效果就會(huì)大打折扣。而社會(huì)上流行的各種職業(yè)等級(jí)資格認(rèn)證，大多還屬于寬泛的入門(mén)級(jí)階段，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的不同需求。一個(gè)突出問(wèn)題是，如何將企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)化要求與員工個(gè)人發(fā)展的切身利益聯(lián)系起來(lái)?而以員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來(lái)推進(jìn)企業(yè)的職業(yè)化進(jìn)程，就是妥善解決二者之間矛盾的最佳措施。

　　職業(yè)發(fā)展 “五級(jí)雙通道”。

　　在有些企業(yè)里，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些不太易懂的頭銜，像什么正部級(jí)設(shè)計(jì)師，副處級(jí)績(jī)效主管，正科級(jí)業(yè)務(wù)員等等。試著問(wèn)個(gè)究竟，不外乎就是在具體職位前面加上了相應(yīng)的行政級(jí)別，這樣一來(lái)，地位和待遇等級(jí)都可以一目了然。

1998年之前的華為，就是這樣的一種稱(chēng)謂模式。每到公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候，先要規(guī)定一下參會(huì)人員的級(jí)別范圍，如科級(jí)以上或者處級(jí)以上等，不論你是管理人員，還是其他專(zhuān)業(yè)人士，只要滿(mǎn)足相應(yīng)的級(jí)別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會(huì)條件的話(huà)，可以先去問(wèn)一問(wèn)上司。

　　伴隨著企業(yè)的發(fā)展，除管理層之外，也涌現(xiàn)出技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)以及人力資源等方面的專(zhuān)業(yè)人士。和唯一的行政稱(chēng)謂比起來(lái)，疊加式的頭銜，已經(jīng)進(jìn)步了許多，至少承認(rèn)了專(zhuān)業(yè)人士的基本地位，但還是沒(méi)有完全跳出“官本位”思想的束縛。畢竟，享受某某級(jí)別的待遇與真正的某某官銜相比，總是會(huì)有低人一等的感覺(jué)。在許多專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)，最好還能兼?zhèn)€科長(zhǎng)、處長(zhǎng)之類(lèi)的行政職位，或者干脆直接轉(zhuǎn)向管理職位發(fā)展，否則職業(yè)前景依然黯淡。職業(yè)發(fā)展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中，越往上爬位置越少，還要同時(shí)顧及一不留神出摔下去的危險(xiǎn);而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑正確，畢竟走錯(cuò)路或回到起點(diǎn)的情況也時(shí)有發(fā)生。

　　傳統(tǒng)的職位價(jià)值評(píng)估，基本上可以解決專(zhuān)業(yè)人士薪酬待遇方面的問(wèn)題，但是，是否擁有與自己能力相匹配的明確身份，以及明確的專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向也同樣的重要。如果這些問(wèn)題不能妥善解決的話(huà)，企業(yè)要么很難培養(yǎng)出各類(lèi)專(zhuān)家人才，要么無(wú)法長(zhǎng)期保留這些專(zhuān)業(yè)人才。

　　要鼓勵(lì)員工不斷提高職業(yè)技能，首先要讓他們明確知道自己職業(yè)發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國(guó)模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了著名的“五級(jí)雙通道”模式。

　　先梳理出管理和專(zhuān)業(yè)兩個(gè)基本通道，再按照職位劃分的原則，將專(zhuān)業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分，衍生出技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)與支持、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等子通道。這些專(zhuān)業(yè)通道的縱向再劃分出五個(gè)職業(yè)能力等級(jí)階梯，如，技術(shù)通道就由助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專(zhuān)家、資深技術(shù)專(zhuān)家五大臺(tái)階構(gòu)成，而管理通道是從三級(jí)開(kāi)始，分為監(jiān)督者(三級(jí))、管理者(四級(jí))和領(lǐng)導(dǎo)者(五級(jí))。

　　在這個(gè)多通道模型中，每個(gè)員工至少擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道。以技術(shù)人員為例，在獲得二級(jí)技術(shù)資格之后，根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，既可以選擇管理通道，也可以選擇技術(shù)通道發(fā)展。由于兩條通道的資格要求不同，如果技術(shù)特點(diǎn)突出，但領(lǐng)導(dǎo)或管理能力相對(duì)欠缺的話(huà)，就可以選擇在技術(shù)通道上繼續(xù)發(fā)展，一旦成長(zhǎng)為資深技術(shù)專(zhuān)家，即使不擔(dān)任管理職位，也可以享受公司副總裁級(jí)的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)也得以充分保留一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才。很多員工還可以選擇兩個(gè)通道分別進(jìn)行認(rèn)證，企業(yè)采取“就高不就低”的原則來(lái)確定員工的職等待遇。

　　當(dāng)時(shí)華為的常務(wù)副總裁李一男等一批技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)就同時(shí)兼有技術(shù)和管理兩個(gè)通道的等級(jí)資格。作為一名技術(shù)部門(mén)的管理者，一旦失去管理職位后，憑借其相應(yīng)的技術(shù)等級(jí)資格，可以再轉(zhuǎn)回到技術(shù)通道上發(fā)展，這就解決了管理隊(duì)伍新老接替中“下崗干部”無(wú)法安置的問(wèn)題。

　　為了大致區(qū)分棋力的高下，圍棋運(yùn)動(dòng)中將職業(yè)和非職業(yè)選手分為若干個(gè)段位。通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定和職業(yè)等級(jí)認(rèn)證三個(gè)方面的制度設(shè)計(jì)，企業(yè)中不同類(lèi)型的員工，也可以擁有自己的職業(yè)“段位”，以及不斷提升“段位”的機(jī)會(huì)。

　　這樣，對(duì)于每一名員工而言，根據(jù)自身特長(zhǎng)和意愿，既可以選擇管理通道發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬(wàn)眾一心奔仕途”的問(wèn)題。

任職資格標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證。

　　明確了職業(yè)發(fā)展的通道和臺(tái)階，接下來(lái)就要確定各個(gè)臺(tái)階所要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)究竟是基于技能、行為、績(jī)效還是資歷、學(xué)歷等其它要求，是等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　英美專(zhuān)家一致發(fā)現(xiàn)，以員工持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效所需要的關(guān)鍵行為為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，最能客觀評(píng)價(jià)任職者的勝任程度。首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過(guò)舉證來(lái)判定，同法律訴訟中所使用的方法類(lèi)似。是否具備某一等級(jí)的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據(jù)主觀印象來(lái)評(píng)判，而是根據(jù)行為事實(shí)舉證的原則，正面的證據(jù)可以支持，反面的證據(jù)可以否定，由此形成的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)既客觀，也具有很強(qiáng)的操作性。

　　其次，以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，存在“天上掉餡餅”的偶然性。行為是產(chǎn)生績(jī)效的最直接因素，行為能力評(píng)價(jià)中的舉證，綜合考慮了員工的累積績(jī)效貢獻(xiàn)以及在完成工作之中的過(guò)程行為。如果某個(gè)人只是偶爾為之的話(huà)，不一定能夠滿(mǎn)足資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，這就避免了評(píng)價(jià)中的偶然因素，符合職業(yè)行為需要持續(xù)一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應(yīng)知應(yīng)會(huì)、資歷、經(jīng)驗(yàn)等只作為參考項(xiàng)，也擺脫了傳統(tǒng)的“論資排輩”現(xiàn)象。

　　行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)遵循三個(gè)基本原則：是否相對(duì)獨(dú)立而不重疊;是否屬于該要項(xiàng)中的關(guān)鍵行為;是否可以在員工的具體工作中找到判定的證據(jù)。其中尋找證據(jù)，是行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)，為了方便操作，在資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)完成之后，還可以設(shè)計(jì)關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)的舉證庫(kù)。

　　1998年，華為在開(kāi)始推行以IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的流程化管理時(shí)，IBM的咨詢(xún)顧問(wèn)非常強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性，IPD中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃制定的時(shí)間甚至?xí)^(guò)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)本身的時(shí)間，從而達(dá)到了在降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、保證開(kāi)發(fā)質(zhì)量的前提之下，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間(TTM，Time  to market)的目的。

　　華為人多年來(lái)一直不重視計(jì)劃，喜歡邊干邊改，這種想到哪里就做到哪里的習(xí)慣，使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)處于隨機(jī)狀態(tài)，質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用都無(wú)法控制。因此，華為在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中，對(duì)是否制定工作計(jì)劃、計(jì)劃制定的水平做出具體的規(guī)定。

　　華為人常犯的另外一個(gè)毛病，就是不習(xí)慣按規(guī)矩做事，工作敢打敢拼，“狼性”十足，例行的工作，張三李四還要各有一套，缺乏知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承?！皼](méi)有時(shí)間一次做好，卻有時(shí)間將事情一做再做”是IBM顧問(wèn)對(duì)華為人的基本評(píng)價(jià)。針對(duì)這一點(diǎn)，華為在設(shè)計(jì)員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，主要不是考察員工某一次工作的完成結(jié)果，而是看工作是否符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，是否能夠有效的利用各種資源并始終堅(jiān)持一次性做好的原則。這些符合職業(yè)化要求的行為標(biāo)準(zhǔn)的制定，使得員工在爭(zhēng)取職業(yè)等級(jí)不斷提升的同時(shí)，職業(yè)化素養(yǎng)也在切實(shí)地提高。

　　從“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”到“能上能下”。

　　職業(yè)等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后，就可以對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格的評(píng)價(jià)認(rèn)證。認(rèn)證可以分為初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證兩種。初次認(rèn)證就好比是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定了職業(yè)發(fā)展路徑上不同能力等級(jí)的要求——“坑”的大小，而人的實(shí)際行為能力決定了“蘿卜”的尺寸。資格認(rèn)證就是比照行為標(biāo)準(zhǔn)將相應(yīng)尺寸的“蘿卜”放入大小匹配的“坑”中。

當(dāng)然，“蘿卜”與“坑”的完全匹配只是一種理想狀態(tài)，因此，對(duì)于每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，匹配程度可以分為四種基本情況，即職業(yè)等(完全勝任)、普通等(勝任)、基礎(chǔ)等(基本勝任)、預(yù)備等(尚未勝任)，員工的勝任情況又和其靜態(tài)薪酬范圍相對(duì)應(yīng)。初次認(rèn)證之后，將來(lái)每隔1-2年，都會(huì)對(duì)職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行周期性認(rèn)證，根據(jù)認(rèn)證的結(jié)果，將“蘿卜”向匹配的“坑”里遷移，不斷向更大的“坑”中遷移是積極的發(fā)展方向，但原地不動(dòng)或向更小的“坑”中遷移的現(xiàn)象也會(huì)發(fā)生。華為由此實(shí)現(xiàn)了“干部能上能下”的制度化管理。

　　在華為的職業(yè)發(fā)展通道中，管理者職業(yè)發(fā)展通道中的三個(gè)基本等級(jí)，即監(jiān)督者(三級(jí))、管理者(四級(jí))和領(lǐng)導(dǎo)者(五級(jí))，分別對(duì)應(yīng)的即是我們通常所說(shuō)的基層(團(tuán)隊(duì))、中層(部門(mén))和高層(公司)管理者。要想成為三級(jí)(基層)管理者，必須具備相關(guān)的專(zhuān)業(yè)二級(jí)以上任職資格。這就意味著除少數(shù)“空降兵”之外，管理者一般是從優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)骨干中選拔產(chǎn)生。

　　在華為，管理者職業(yè)發(fā)展等級(jí)資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，是根據(jù)任職者取得高績(jī)效所應(yīng)該具備的關(guān)鍵行為提煉而成的，其直接的目的是為了提高管理者的職業(yè)化工作水準(zhǔn)，但最終目的還是提高管理者的績(jī)效水平。因此，資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重衡量的是行為標(biāo)準(zhǔn)，也就是考核評(píng)價(jià)任職者完成工作任務(wù)所應(yīng)該具備的行為要素。資格標(biāo)準(zhǔn)由行為單元構(gòu)成，每個(gè)行為單元又包括若干行為要項(xiàng)以及行為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)。

　　例如，對(duì)于三級(jí)(基層)管理者而言，最重要的行為單元就是任務(wù)管理，而任務(wù)管理又是由制定合理的目標(biāo)和計(jì)劃、組織實(shí)施工作計(jì)劃、指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施以及工作績(jī)效的改進(jìn)四個(gè)行為要項(xiàng)組成。每個(gè)行為要項(xiàng)中，均含有若干個(gè)衡量評(píng)價(jià)行為要項(xiàng)的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，而資歷、經(jīng)驗(yàn)等因素僅僅作為參考項(xiàng)。此外，行為標(biāo)準(zhǔn)易于通過(guò)日常的工作過(guò)程和工作成果進(jìn)行“舉證”，符合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)“客觀性”和“可衡量”的基本要求。

　　三個(gè)級(jí)別管理者工作內(nèi)容的不同，體現(xiàn)在相應(yīng)行為單元的差異上面。三級(jí)管理者主要承擔(dān)的是基層管理工作，因此，有效完成工作任務(wù)(任務(wù)管理)，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理(團(tuán)隊(duì)建設(shè))，按照流程規(guī)范的要求開(kāi)展工作(流程執(zhí)行)，合理有效地利用各種資源(資源有效利用)，就是其關(guān)鍵的行為單元;而成為四級(jí)管理者之后，隨著管理幅度的增加，主要的管理職責(zé)也就由對(duì)任務(wù)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)目標(biāo)的管理，同時(shí)，對(duì)部門(mén)組織文化的建設(shè)和周邊部門(mén)的協(xié)調(diào)，也成為其重要的工作職責(zé);作為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的五級(jí)管理者，目標(biāo)管理又進(jìn)一步提升為方針管理，也就是對(duì)重大方向的決策把握。此外，公司層面的組織與文化建設(shè)，以及干部隊(duì)伍的選拔與培養(yǎng)就顯得尤為重要，這與GE高層的用人標(biāo)準(zhǔn)不謀而合。

　　職業(yè)發(fā)展管理的實(shí)施意義。

　　目前中國(guó)企業(yè)在人才能力發(fā)展方面普遍面臨三大難題：一是沒(méi)有明確的能力發(fā)展方向，不清楚到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類(lèi)型的人才;二是缺乏人才能力發(fā)展水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理區(qū)分，又無(wú)法與業(yè)內(nèi)水平進(jìn)行有效比對(duì)，由此導(dǎo)致不論是競(jìng)聘上崗、崗位輪換還是梯隊(duì)建設(shè)，都缺乏有效的人才評(píng)價(jià)依據(jù);三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要明確究竟需要什么樣的人才，接著再來(lái)解決如何衡量并持續(xù)培養(yǎng)所需人才的問(wèn)題，這就是人才能力發(fā)展的整體解決方案，也是任職資格體系的真正意義所在。

　　從華為的實(shí)施效果來(lái)看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用：首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系成為“競(jìng)聘上崗”的主要依據(jù);其次，它給員工開(kāi)辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，有利于員工實(shí)現(xiàn)“與企業(yè)共同發(fā)展”的價(jià)值追求;再次，加強(qiáng)了勝任力培養(yǎng)。通過(guò)資格認(rèn)證，將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培養(yǎng);最終，為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格體系的建立，還可以產(chǎn)生“人才競(jìng)爭(zhēng)”的作用，通過(guò)“看得見(jiàn)”的能力標(biāo)尺，讓員工感覺(jué)到能力“不進(jìn)則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力。