作者：阿祥

　　全球鼎鼎大名的管理咨詢公司麥肯錫，最近在一起案例上嘗到了失敗的滋味，而這起案例的客戶是國(guó)內(nèi)著名的高科技企業(yè)、上市公司——實(shí)達(dá)集團(tuán)。從1999年開始，實(shí)達(dá)連續(xù)兩年虧損，2000年，實(shí)達(dá)的虧損更是高達(dá)2.67億元，正式戴上ST的帽子。這意味著滬深兩市的高科技股中出現(xiàn)了首家ST企業(yè)，曾一度創(chuàng)造出“從16個(gè)人到16個(gè)億”的實(shí)達(dá)神話就此宣告終結(jié)。

　　在麥肯錫公司的主頁(yè)上，我們看到這樣文字：麥肯錫的使命是幫助客戶實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、巨大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；同時(shí)建立一個(gè)吸引、發(fā)展、激發(fā)并保留杰出人才的精英公司。

　　考慮到麥肯錫一貫驕人的業(yè)績(jī)，這起失敗不啻是一個(gè)意外，一個(gè)令麥肯錫和實(shí)達(dá)防不勝防的意外，一個(gè)令業(yè)界人士不可思議的意外。

　　一個(gè)是被美國(guó)《財(cái)富》雜志譽(yù)為“世界上最著名、最嚴(yán)守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信賴和最令人仰慕的”企業(yè)咨詢公司，一個(gè)是保持8年高速增長(zhǎng)、創(chuàng)造了從“16個(gè)人到16個(gè)億”神話的中國(guó)高科技上市公司，麥肯錫與實(shí)達(dá)牽手意欲再創(chuàng)奇跡，然而，事與愿違。

　　毛病出在哪里

　　眾所周知，麥肯錫是國(guó)際咨詢業(yè)的“大哥大”，曾創(chuàng)造過(guò)無(wú)數(shù)輝煌的戰(zhàn)果。在很大程度上說(shuō)，只要客戶拿到麥肯錫的“方子”，企業(yè)就能財(cái)源滾滾，這樣的案例也屢見不鮮。麥肯錫自搶灘中國(guó)以來(lái)，一共做過(guò)300多個(gè)項(xiàng)目，其中60%是中國(guó)企業(yè)，絕大多數(shù)都很成功，而且，“回頭客”已經(jīng)超過(guò)50%。這兩個(gè)數(shù)字足以證明，麥肯錫的服務(wù)在中國(guó)深得用戶滿意。

　　無(wú)可否認(rèn)，麥肯錫的“方子”既具有放之四海而皆準(zhǔn)的普遍“真理”，又具有符合當(dāng)?shù)睾推髽I(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于即將步入WTO門檻的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一劑良方。

　　毫無(wú)疑問，麥肯錫完全有能力，更有經(jīng)驗(yàn)，幫助實(shí)達(dá)上升到一個(gè)全新的境界。

　　表面上看，在麥肯錫為實(shí)達(dá)提供的組織架構(gòu)策劃方案中，調(diào)整的規(guī)模很大，觸及的層次很深，這對(duì)于處在轉(zhuǎn)型期的實(shí)達(dá)來(lái)說(shuō)，要想在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)，確實(shí)有難度。

　　其實(shí)，實(shí)達(dá)難以適從的根子，并不僅僅在于麥肯錫的要求太高，一言以蔽之，麥肯錫要求實(shí)達(dá)從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，而實(shí)達(dá)做不到。

　　在此之前，實(shí)達(dá)的管理和運(yùn)作大都由人說(shuō)了算，麥肯錫一下子送來(lái)一大堆令人眼花繚亂的管理程序，正如一劑苦口的良藥，實(shí)達(dá)員工上上下下都難以“下咽”。

　　對(duì)于麥肯錫的“方子”，實(shí)達(dá)表現(xiàn)出明顯的不適應(yīng)。咨詢業(yè)的一位權(quán)威人士指出，他在與實(shí)達(dá)內(nèi)部人員溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，實(shí)達(dá)管理層對(duì)咨詢的理解，對(duì)于怎么看待咨詢公司的方案，如何根據(jù)方案進(jìn)行操作，都存在著認(rèn)識(shí)上的盲區(qū)。實(shí)達(dá)高層管理人士也認(rèn)為，麥肯錫的方案有很多優(yōu)點(diǎn)，理論上可行，但執(zhí)行起來(lái)則難以推動(dòng)，最大的障礙是人的因素。于是，內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)發(fā)生了沖突，“梗阻”現(xiàn)象日益加劇，運(yùn)營(yíng)效率明顯降低。老總們咬牙堅(jiān)持了半年時(shí)間，終于頂不住而不得不違背初衷，走上了回頭路。

　　誰(shuí)之過(guò)

　　個(gè)人權(quán)力式管理方式在時(shí)下的企業(yè)界普遍存在，有人甚至認(rèn)為，這種方式最適合中國(guó)企業(yè)。自1988年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，實(shí)達(dá)一直在奉行這套在國(guó)內(nèi)通行的管理模式，但是，隨著業(yè)務(wù)日益做大以后，公司規(guī)模大了，戰(zhàn)線無(wú)限拉長(zhǎng)，人員成份更為復(fù)雜，個(gè)人權(quán)力式管理越來(lái)越顯得力不從心了。正是出于這個(gè)原因，實(shí)達(dá)不惜重金，聘請(qǐng)麥肯錫來(lái)做管理咨詢。

　　而實(shí)際上，很多國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫街袊?guó)企業(yè)來(lái)，常常會(huì)遇到“水土不服”的尷尬。現(xiàn)在，業(yè)界已經(jīng)形成共識(shí)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從人治到程序管理，不是要不要轉(zhuǎn)變的問題，而是在轉(zhuǎn)變過(guò)程中如何完美實(shí)現(xiàn)“中西結(jié)合”的問題。也就是說(shuō)，國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)怎樣才能與中國(guó)企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合：一是國(guó)際管理規(guī)則，亦即公用的經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)特色；三是企業(yè)特點(diǎn)，三者必須兼顧，缺一不可。

　　客觀地說(shuō)，把實(shí)達(dá)嚴(yán)重虧損的責(zé)任完全推之于麥肯錫的“方子”不靈有欠公正。事實(shí)上，從1998年起，實(shí)達(dá)自身已經(jīng)隱伏著種種危機(jī)：

　　其一，渴望“做大”，極度擴(kuò)張。實(shí)達(dá)以電子信息產(chǎn)品起家，在連年高速增長(zhǎng)的光環(huán)中暈了，從而步入了一個(gè)個(gè)投資誤區(qū)。比如，除了房地產(chǎn)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)上的失利之外，僅VCD項(xiàng)目就損失近1個(gè)億。

　　其二，管理人員不足，管理滯后。今天的實(shí)達(dá)沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。更為嚴(yán)重的是，在公司上下，驕傲情緒和“小團(tuán)體”利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，正在威脅著整個(gè)集團(tuán)健康良性的運(yùn)作。實(shí)達(dá)管理隊(duì)伍中的精英力量，幾乎全部集中在主業(yè)，而后來(lái)一些新擴(kuò)張項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，其素質(zhì)根本不可與主力團(tuán)隊(duì)相提并論。其下屬一家子公司竟然涉嫌參與走私，連罰帶虧，一次就流失7000萬(wàn)元。

　　實(shí)達(dá)副總裁賈紅兵也承認(rèn)，實(shí)達(dá)的虧損不是麥肯錫造成的，而是自己在重組過(guò)程中造成的損失。他特別強(qiáng)調(diào)，“按照麥肯錫的管理辦法去做，我們?cè)谖幕系囊恍┙邮?，也比較難”。

　　但不管怎么說(shuō)，麥肯錫與實(shí)達(dá)的這次合作，失敗了。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長(zhǎng)王明夫指出，就洋品牌而言，它們的國(guó)際視野、數(shù)據(jù)平臺(tái)、分析工具、品牌影響力等等，能夠形成高屋建瓴之勢(shì)，任何本土化咨詢公司都不能望其項(xiàng)背。但洋咨詢始終與中國(guó)及中國(guó)企業(yè)有著文化隔閡，雖然做了很多本土化的努力，聘用了許多中國(guó)人當(dāng)員工，但未必就能解決洋咨詢“水土不服”的毛病。文化無(wú)形，卻有著不可穿透的張力，中國(guó)企業(yè)要與國(guó)際接軌，首先必須突破這一障礙。

　　中國(guó)加入WTO指日可待，中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更是無(wú)可回避。從這個(gè)角度看，學(xué)習(xí)并吸收國(guó)際先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，是我們不可或缺的一課，只能學(xué)好，而不可不學(xué)。不過(guò)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，包括麥肯錫在內(nèi)的咨詢公司拿出來(lái)的“方子”，首先必須進(jìn)行自身消化。拒絕改造，是愚昧的，而生搬硬套，則是愚蠢的。國(guó)外有最先進(jìn)的東西，我們也有最好的東西，把這兩者完美地融合在一起，便是最聰明的上上策。

　　公司背景資料

　　麥肯錫公司：1926年成立于美國(guó)，是國(guó)際領(lǐng)先的管理咨詢公司，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，在43個(gè)國(guó)家擁有82家分公司，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)展開。

　　麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。1994年迄今，麥肯錫已在中國(guó)承辦了300多個(gè)咨詢項(xiàng)目，其中包括為許多中國(guó)企業(yè)所做的項(xiàng)目。麥肯錫在公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷、組織及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等領(lǐng)域提供咨詢服務(wù)。全球前500家公司中的一半以上是麥肯錫的客戶。

　　實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)公司：總部設(shè)在福州，成立于1988年6月。

　　從注冊(cè)資本25萬(wàn)元、員工16名到總資產(chǎn)20億元、員工3000名，實(shí)達(dá)以體制和機(jī)制的創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)為基本策略，走出了一條高技術(shù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路，自1991年以來(lái)，實(shí)達(dá)曾連續(xù)八年以平均50%以上的速度增長(zhǎng)。1996年8月8日，“實(shí)達(dá)電腦”A股在上海上市，實(shí)達(dá)由此成為現(xiàn)代股份制企業(yè)。1997年，實(shí)達(dá)在中國(guó)一百大上市公司中排名第38位。1999年4月，實(shí)達(dá)在98中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)排序中名列第26位，同時(shí)在電腦信息行業(yè)中排名第6位。實(shí)達(dá)的產(chǎn)品有中西文終端、針式打印機(jī)、POS、Modem；1999年，又投資ERP項(xiàng)目和創(chuàng)建了實(shí)達(dá)所有(SOYOU)網(wǎng)站。