平衡，其實項目經(jīng)理所做的努力就是為了項目的干系人滿意。項目干系人(Stakeholders)，意思是項目的股票持股者，包括項目當事人以及其利益受該項目影響的（受益或受損）個人和組織；也可以把他們稱作項
確保、保障，具體來說就是確保目標的達成，項目本身就是為實現(xiàn)一個既定的目標所作的一次性努力，項目管理自然就是目標管理，一切活動都要圍繞目標的達成，確保以目標的按時保質(zhì)足量實現(xiàn)來展開，這也是項目管理的宗旨
這一條是講領(lǐng)導力。因為管理也是工作分工的需要，組織會為管理者授予一定的職權(quán)，這些職權(quán)是管理者順利完成組織下派任務(wù)的必備條件，但絕對不是全部。如果管理者僅僅依靠管理崗位所賦予的職權(quán)管理的話，就說明這個職
話是講執(zhí)行的，管理者需要對自己管理領(lǐng)域內(nèi)的一切執(zhí)行結(jié)失負責任，所以管理者天生就是要發(fā)揮他人的作用，用計劃、組織、領(lǐng)導、控制的手段完成既定的工作任務(wù)。那么，對自己負責的事情失控就是管理者的另一個悲哀。項
這句話包含兩層含義：第一是事關(guān)決策方向的問題。管理者決定哪些事情該做，哪些事情不該做的時候就要警惕了。孫子曰： “凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費，賓客之用，膠漆之材，車
市場因素決定企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)資源的配置，因為資源配置策略的改變放棄一些項目也是經(jīng)常發(fā)生的事情。一些企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，在建成以后適逢領(lǐng)導班子的調(diào)整或企業(yè)流程重組便不合時宜了。適應企業(yè)管理變
因為后續(xù)資金的缺乏導致的爛尾工程不勝枚舉，史玉柱的巨人大廈便是刻骨銘心的例證。這恐怕是項目中最可怕的事情，因為放棄便意味著前期的投資血本無歸，繼續(xù)則實在力不從心。問題是這類項目往往要等到投資者把口袋里
用戶需求的變更和蔓延是項目建設(shè)過程中最大的風險之一，這一點業(yè)界普遍形成共識。但實際上當客戶需求發(fā)生重大變更或不斷蔓延時，大多數(shù)項目經(jīng)理卻采取了妥協(xié)的態(tài)度，因為客戶是上帝，要保全雙方的體面和所謂的戰(zhàn)略合
外部政策變化對項目的影響也非常大，比如政府為保護環(huán)境對汽車尾氣的嚴格限制便足以使一些尾氣超標的新車開發(fā)項目暫時擱置。還有銀行利率的調(diào)整、石油的漲價、煤炭的稀缺、國家對重復建設(shè)的限制等，都會使一些項目被
如前面所述的CRM項目，研發(fā)人員解決不了技術(shù)問題或項目中途發(fā)現(xiàn)技術(shù)路線型錯誤，這種情況下硬撐下去大多不會有好的結(jié)果。還有部分高新技術(shù)，技術(shù)發(fā)展非?？?，如果項目周期長一些的話，就可能出現(xiàn)項目所采用的技術(shù)
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