和好好先生相反的另一個極端情況就是先鋒勇士型的項目經(jīng)理，這類經(jīng)理是典型的任務(wù)導(dǎo)向性，并且能做到以身作則，親自沖鋒陷陣。這類項目經(jīng)理可能是因為業(yè)務(wù)能力過硬被提拔為項目經(jīng)理，通常自己干活干脆麻利，效率比較高，所以習(xí)慣事必躬親，把其他成員淪為看他表演的“觀眾”。這樣的項目經(jīng)理本質(zhì)上并不是管理者，絕大部分任務(wù)是靠項目經(jīng)理親自動手完成的，而管理的重點是透過他人的努力完成既定的任務(wù)，這類項目經(jīng)理更像一個業(yè)務(wù)骨干。遺憾的是，這種管理風(fēng)格會使其他項目成員非常迷茫且沒有成就感，得不到應(yīng)有的鍛煉和提高。事實上，任何一個項目組成員參與到項目中來都有一個潛在的需求，就是通過參與項目來積累經(jīng)驗、鍛煉自己、提高自己，當(dāng)一個項目結(jié)束時，項目組成員是否得到長足的鍛煉和提高也是考量項目經(jīng)理是否優(yōu)秀的一個軟指標(biāo)。很顯然，先鋒勇士型項目經(jīng)理是不考慮這些的。