大家好，以下是在做績效過程中碰見的幾個常見問題，不知道大家有沒有同感，都來討論一下：
1、考核力求完美性
在做績效的過程中，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象，那就是公司管理層和HR部往往會進入一個追求完美績效的誤區(qū)，大家追求績效內(nèi)容的全面性和考核表格的統(tǒng)一性；追求時髦的績效管理工具和方法；追求所有員工對績效考核的滿意度；追求績效考核結(jié)果應(yīng)用的平衡性......
然而，一個企業(yè)的績效從無到有，從有到完善，是各層員工逐步接受的過程。企業(yè)所處的外部環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著市場環(huán)境的變化和時間的推移也會發(fā)生變化。同時，績效目標的選定，考核指標的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行以及結(jié)果的合理應(yīng)用是要耗費時間和資金等各類成本的。因此，在做績效時，必須要考慮到績效的投入產(chǎn)生比。同時，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標過多分散精力，使操作績效的各級干部無所適從。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計出詳細而全面的、涉及員工方方面面的考核指標體系，指標中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響。
2、只關(guān)注個人績效
在基于崗位的績效管理中，詳細的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人。但過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻無形中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題。
從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此在進行績效考核指標設(shè)定時，需根據(jù)各崗位的實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關(guān)的指標。因為，從績效目標的來源來看，不僅有崗位應(yīng)負職責，還有自上而下的戰(zhàn)略目標分解，還有內(nèi)外部客戶的需求。
3、人力資源部擔任績效考核主角
大家普遍的一個認識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān)。這種觀點值得商榷。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)組織目標?？冃Э己说慕Y(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān)。從這個角度來看，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事，更是被考核者關(guān)心的事。
其次，績效考核過程中需要對多個不同指標進行考核，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要其他部門的大力配合。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔任參與者的角色。
4、績效考核等同于績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，它是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。完善的績效管理體系應(yīng)當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引努力方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略目標的作用。績效管理的過程，通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、績效考核與反饋工作，改進管理人員帶兵打仗的能力，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。
因此，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達到預(yù)期的效果，關(guān)鍵之一在于績效考核是否具有公正性和科學性。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標不明確，績效管理過程無法控制，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。另外，績效考核關(guān)注的是對過去執(zhí)行結(jié)果的評估，對員工具有威懾作用；而績效管理關(guān)注的是實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計劃，對員工具有牽引作用。
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