績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)運(yùn)用中要注意的問(wèn)題

　　   目前，中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)都在運(yùn)用績(jī)效管理這個(gè)工具，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問(wèn)題。其中，企業(yè)績(jī)效管理體系運(yùn)行中最常見(jiàn)的問(wèn)題主要有：

　　1，將年終的人為評(píng)價(jià)視同績(jī)效考核

　　很多企業(yè)在實(shí)際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過(guò)簡(jiǎn)單填表的方式對(duì)某些人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，叫做“考核”，這與我們所說(shuō)的績(jī)效管理有本質(zhì)區(qū)別，績(jī)效管理是事前管理而不是事后，是制度評(píng)人而不是人評(píng)人。

　　2，將經(jīng)營(yíng)預(yù)算分解視同績(jī)效管理

　　大多數(shù)企業(yè)將年度財(cái)務(wù)目標(biāo)的制訂和分解等同于績(jī)效管理，這也是一種偏頗，財(cái)務(wù)目標(biāo)是結(jié)果，需要若干過(guò)程管理指標(biāo)的支持，單純看結(jié)果的考核，反而難以保證結(jié)果的有效實(shí)現(xiàn)。

　　3，績(jī)效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)度低

　　雖然戰(zhàn)略績(jī)效管理理念已為大家所接受，但在績(jī)效管理實(shí)踐中，由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績(jī)效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導(dǎo)過(guò)程。

　　4，績(jī)效考核流于形式，無(wú)實(shí)質(zhì)性價(jià)值

　　由于績(jī)效考核的形式化、缺乏實(shí)際作用，以及考核結(jié)果難以有效應(yīng)用，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，對(duì)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎(jiǎng)金的必要過(guò)程。

　　那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化？漢哲管理咨詢根據(jù)多年的企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)、優(yōu)化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)績(jī)效管理體系的導(dǎo)入與實(shí)施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面 ：

　　第一，為誰(shuí)做衣服要明確：績(jī)效管理是一種管理工具，需要投入管理資源，因此，首先要明確績(jī)效管理要解決什么問(wèn)題，要達(dá)到什么目標(biāo)，如何與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接？

　　企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效管理可以公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù)，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工，同時(shí)績(jī)效管理也能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)然，績(jī)效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，績(jī)效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)接，是企業(yè)在導(dǎo)入績(jī)效管理體系之前所必須要思考的，績(jī)效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，目標(biāo)與手段脫節(jié)，績(jī)效管理就成了“無(wú)頭腦的哲學(xué)”。

　　第二，衣料的選擇要適當(dāng)：不同類型的企業(yè)，績(jī)效管理的模式有很大的區(qū)別，模式定位不好，不但對(duì)企業(yè)沒(méi)有幫助，反而會(huì)傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。

　　對(duì)于新興業(yè)務(wù)、高成長(zhǎng)階段或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學(xué)分解作為績(jī)效管理的開(kāi)始；這種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、自上而下的績(jī)效管理模式，強(qiáng)調(diào)部門(mén)及事業(yè)部層面的績(jī)效管理，基層績(jī)效管理則以部門(mén)為主、不做重點(diǎn)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。

　　對(duì)于成熟度較高的業(yè)務(wù)，或業(yè)務(wù)體系中成熟度較高的崗位，適合采用以職責(zé)為重點(diǎn)、自下而上的績(jī)效管理模式；強(qiáng)調(diào)基于崗位職責(zé)確定績(jī)效指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)崗位考核的精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的模板化、規(guī)范化和簡(jiǎn)化，對(duì)提升精細(xì)化管理水平效果較好。

　　第三，要量體裁衣：績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，要根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、組織管控、人員素質(zhì)、核心能力、現(xiàn)實(shí)問(wèn)題等多種因素，綜合考慮和設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。

　　設(shè)計(jì)再好的體系，缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等，都會(huì)導(dǎo)致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。

　　第四，要精心裁減：具體到企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)、不同層級(jí)、不同管理?xiàng)l線，所采用的考核內(nèi)容、考核要點(diǎn)、考核程序等也要有所不同。