“卓越績(jī)效管理”VS“質(zhì)量管理”

　　在20世紀(jì)80年代，日本產(chǎn)品依靠產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)美國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生極大沖擊，促使美國(guó)高度重視產(chǎn)品質(zhì)量管理，時(shí)任美國(guó)商業(yè)部部長(zhǎng)的波多里奇（MalcolmBaldrige）主導(dǎo)制定了美國(guó)的國(guó)家質(zhì)量法案。這套準(zhǔn)則主要用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量管理，并為作為企業(yè)改進(jìn)質(zhì)量成效的評(píng)估工具，也是“波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)”評(píng)定依據(jù)。與“波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)”幾乎同時(shí)產(chǎn)生的日本“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”、“歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)”均與TQM的理念基本一致。當(dāng)時(shí)各國(guó)都意識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節(jié)都有直接或間接的關(guān)系，因此質(zhì)量管理體系中被納入了更多的管理因素，大大超出了摩托羅拉的“六西格瑪”，但其主線(xiàn)仍是以“產(chǎn)品質(zhì)量”為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

　　“卓越績(jī)效管理”是面向企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效果的管理體系，產(chǎn)品質(zhì)量顯然是應(yīng)有之義；質(zhì)量管理則是面向產(chǎn)品質(zhì)量控制的管理體系，顯然有力支撐企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效果。前者是最高層面的企業(yè)管理系統(tǒng)，后者是較低層面（質(zhì)量層面）的管理系統(tǒng)；前者旨在以“績(jī)效”為主線(xiàn)提升企業(yè)整體素質(zhì)，直接著力于“企業(yè)素質(zhì)”；后者則是以“產(chǎn)品質(zhì)量”為主線(xiàn)促企業(yè)整體素質(zhì)提升，直接著力點(diǎn)是“產(chǎn)品質(zhì)量”。

　　但“卓越績(jī)效管理”為什么要加入“質(zhì)量管理”隊(duì)伍呢？

　　其主要誘導(dǎo)因素在于“認(rèn)證”二字。TQM其實(shí)已作為一種市場(chǎng)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，目前很多中國(guó)企業(yè)積極做ISO質(zhì)量體系認(rèn)證并不是為了提高質(zhì)量或者提高管理水平，而是為了進(jìn)入某市場(chǎng)所不得已而為之。實(shí)際上，即便管理水平達(dá)到了ISO的要求標(biāo)準(zhǔn)而沒(méi)有獲得認(rèn)證部門(mén)的頒證，該企業(yè)也不能進(jìn)入特定市場(chǎng)?！白吭娇?jī)效管理”一旦成為“質(zhì)量管理體系”，那么就會(huì)很容易被熟悉了ISO質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)所接受。說(shuō)到底，這里面有很大的經(jīng)濟(jì)利益因素。實(shí)際上，“卓越績(jī)效管理”也采用了國(guó)際通用的績(jī)效管理理論和手段。如果沿用我們習(xí)慣的說(shuō)法，實(shí)在應(yīng)該叫做“全面績(jī)效管理”更為貼切。而“卓越”和“全面”在字面上的區(qū)別，似乎要說(shuō)明“卓越績(jī)效管理”追求得更加完美。然而，企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)都達(dá)到完美的“全面”難道不也正是“卓越”的嗎？

　　是騾子是馬？

　　“卓越績(jī)效管理”并不是新東西，本來(lái)與TQM并行，但它既要躋身“質(zhì)量管理”行列，又要顯示自身的高度。在實(shí)際宣傳中，“卓越績(jī)效管理”在理論上就不可避免“故意”模糊了一些概念。

　　第一，“產(chǎn)品質(zhì)量”與“企業(yè)質(zhì)量”的模糊。為了體現(xiàn)和TQM的淵源，“卓越績(jī)效準(zhǔn)則”的推行者提出“大質(zhì)量”的概念，意即此“質(zhì)量”不僅是“產(chǎn)品質(zhì)量”，更是“企業(yè)質(zhì)量”。更引申說(shuō)，“六西格瑪”以及TQM其實(shí)都是“大質(zhì)量”。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的控制并不可能是招聘一批高級(jí)技術(shù)人員或者一批高級(jí)技工就可以解決的，也不是單純把住原料關(guān)就可以奏效的。質(zhì)量的穩(wěn)定和提升，是很多部門(mén)甚至所有部門(mén)的共同管理才可以達(dá)到的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能引起質(zhì)量問(wèn)題。只不過(guò)有的部門(mén)的影響非常直接，有些部門(mén)的影響不那么直接而已。一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量水平顯示的不僅是技術(shù)水平，也顯示了企業(yè)的整體管理水平。這還有什么“大質(zhì)量”和“小質(zhì)量”之說(shuō)呢？顯然，“卓越績(jī)效管理”故意模糊了“產(chǎn)品質(zhì)量”與“企業(yè)質(zhì)量”兩個(gè)概念，并且把之前的質(zhì)量管理體系所涉及的“質(zhì)量”統(tǒng)統(tǒng)解釋成“企業(yè)質(zhì)量”。

　　第二，“企業(yè)績(jī)效”與“管理績(jī)效”的模糊?！翱?jī)效”簡(jiǎn)單地說(shuō)是“業(yè)績(jī)”和“效率”?！翱?jī)效”可有兩個(gè)層面的理解。一種是企業(yè)整體的發(fā)展水平，體現(xiàn)是是整個(gè)企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；另一種是管理績(jī)效，即我們所熟知的“績(jī)效管理”所要達(dá)到的基本目的，就是各個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都能夠按最高的效率完成工作目標(biāo)。那么，“卓越績(jī)效管理”所說(shuō)的“績(jī)效”是哪一種呢？“卓越績(jī)效管理”始終在回避這個(gè)問(wèn)題。一方面，它把“績(jī)效”定義為“企業(yè)績(jī)效”，以提升企業(yè)整體績(jī)效為目標(biāo)；另一方面，在操作中又是采用的通常的“績(jī)效管理”的手法，從這一點(diǎn)上看，“卓越績(jī)效管理”的本質(zhì)就是以績(jī)效管理為核心的全面企業(yè)管理。

　　“卓越績(jī)效管理”，在理念理論上、方法上都沒(méi)有對(duì)傳統(tǒng)的“績(jī)效管理”進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)、創(chuàng)新和補(bǔ)充。從實(shí)踐效果來(lái)看，“卓越績(jī)效管理”的最大特點(diǎn)不過(guò)是績(jī)效管理的延伸，沒(méi)有補(bǔ)充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套評(píng)價(jià)體系，這完全是為了認(rèn)證的方便，對(duì)企業(yè)管理本身并無(wú)價(jià)值。其實(shí)質(zhì)是為業(yè)內(nèi)通用的績(jī)效管理增加了評(píng)分功能，從而成為具有創(chuàng)獎(jiǎng)功能的管理工具。

　　我們看到，“卓越績(jī)效管理”所“炫耀”的“價(jià)值觀”、“企業(yè)文化”、“愿景”、“戰(zhàn)略”和“使命”等其實(shí)也是通常的績(jī)效管理必定要涉及的內(nèi)容。其所采用的“目標(biāo)管理”、“平衡計(jì)分卡”、“溝通”等工具也與通常的績(jī)效管理的工具完全重合。而績(jī)效考核也需要評(píng)分，只不過(guò)與“卓越績(jī)效管理”的計(jì)分方式有所不同罷了。

　　所以說(shuō)，拋開(kāi)“卓越績(jī)效管理”的淵源背景和牽強(qiáng)理論外，其理念、方法等與通常的績(jī)效管理并無(wú)分別。也就是說(shuō)，導(dǎo)入這一管理模式的實(shí)際價(jià)值還是進(jìn)行績(jī)效管理的變革而已。所不同的是，“卓越績(jī)效管理”可以用來(lái)評(píng)獎(jiǎng)，而通常的績(jī)效管理只能夠提升企業(yè)管理與運(yùn)營(yíng)水平。

　　“卓越”，看上去挺美

　　所謂“卓越”，就是企業(yè)全部的管理環(huán)節(jié)都很完善，都能夠達(dá)到卓越的高度。這當(dāng)然是一種非常理想的企業(yè)狀態(tài)，但能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？即便能實(shí)現(xiàn)，真有必要實(shí)現(xiàn)嗎？

　　全面的卓越只能作為一個(gè)目標(biāo)，一種境界，卻不能作為一種標(biāo)準(zhǔn)。任何管理都意味著成本，一個(gè)理想中“卓越”的企業(yè)就意味著這個(gè)企業(yè)將承擔(dān)最大的管理成本。很多小企業(yè)都怕自己的“短板”影響企業(yè)效益，而不惜花大代價(jià)把各個(gè)木板都做得很完善。最極端的表現(xiàn)是管理部門(mén)都按大企業(yè)來(lái)設(shè)置。但在企業(yè)的具體發(fā)展階段，或者在具體的市場(chǎng)條件下，一個(gè)具體的企業(yè)是不需要“卓越”的。相反，決定企業(yè)效益的不是最短的木板，而恰恰是最長(zhǎng)的那一塊。如果一個(gè)企業(yè)在所有管理環(huán)節(jié)上都做到了一般水平，即便有的職能還并不理想，這時(shí)候，如果某一項(xiàng)管理經(jīng)營(yíng)職能非常強(qiáng)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)明顯的改觀。這一觀點(diǎn)也解釋了為什么有的企業(yè)在很多方面與同類(lèi)企業(yè)相似，而能夠依靠強(qiáng)大的銷(xiāo)售能力，或者依靠強(qiáng)大的品牌力量而脫穎而出。