今天的商業(yè)環(huán)境變化迅速，領導的關鍵職責在于創(chuàng)新、改善以及處理“意外情況”。“意外情況”以各種問題的形式出現(xiàn)，這些問題的解決開啟了創(chuàng)新和改善之門。

以此看來，經理和工程師有很多相似之處——他們仍傾向于應急管理行為。

那么，一個應急管理型組織如何把自己轉變成問題解決型組織？必須認識到這種自我長存不廢self-perpetuating）的應急管理綜合征并不是對壓力巨大的管理環(huán)境的固有的非理性反應，而是一系列看似合理的規(guī)則和行為的長期影響造成的。

組織不僅要放棄那些看似合理的流程，而且要采用那些初看起來令人羞愧的、不合理的技術。

治療應急管理征并不容易。已有的組織文化和目光短淺的思維邏輯經常成為阻礙。管理層相信人們在壓力下工作會更努力，這讓情況更糟糕。

但是使組織擺脫應急管理狀態(tài)的努力時值得的，因為應急管理使你最優(yōu)秀的工人精疲力竭：無論他們多么努力工作，也無法解決所有問題。

對于應急管理行為而言，雖然極端但明顯的風險是組織會不得不關閉被認為是低效的生產線或工廠。

另外一個同樣重要但不明顯的風險是組織中最優(yōu)秀的問題解決能手會因厭倦而離開。建立一個問題解決型組織是困難的，但收益是明顯的，選擇也是明確的。

——摘自羅格·鮑恩“停止應急管理”一文