題記：近期一直在開(kāi)發(fā)績(jī)效管理的課程，感覺(jué)對(duì)于績(jī)效管理這個(gè)課題，如果僅僅從常規(guī)的建立體系的技術(shù)角度去講這個(gè)課程，其實(shí)對(duì)于很多管理者來(lái)說(shuō)意義并不大了，因?yàn)榇蠹医?jīng)過(guò)管理實(shí)踐和不斷的學(xué)習(xí)，已經(jīng)掌握了績(jī)效管理的常規(guī)方法和工具，現(xiàn)在我們面臨的是從一個(gè)更高很寬的角度來(lái)思考績(jī)效管理體系在企業(yè)管理中的作用，從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略和員工內(nèi)在激勵(lì)的角度來(lái)思考如何讓績(jī)效管理發(fā)揮最大化的效能。

什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系？第一，績(jī)效管理體系能夠承接企業(yè)的戰(zhàn)略，能夠?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到層層推進(jìn)的遞進(jìn)作用；第二，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系關(guān)注的不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，更多的是那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，例如滿足客戶需求的能力，持續(xù)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的能力，內(nèi)部流程的效率提升等等。說(shuō)白了，以戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系，不但要解決企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更要持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)初設(shè)立的使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃。具備這兩點(diǎn)，才可以稱之為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。

但是在現(xiàn)實(shí)中，我們的企業(yè)往往陷入了績(jī)效的泥淖。分析一下中國(guó)企業(yè)目前的績(jī)效管理存在三道分水嶺：一績(jī)效考評(píng)的階段，主要的工作就是打分，而且打分的依據(jù)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并不關(guān)聯(lián)，考的只是員工能不能按時(shí)來(lái)，能不能遵守制度，能不能完成工作計(jì)劃，但是工作計(jì)劃中的事項(xiàng)往往與公司期望的全年重點(diǎn)目標(biāo)脫節(jié)。二是建立了基本的績(jī)效管理體系，能夠完整地實(shí)施績(jī)效管理的四個(gè)階段，從目標(biāo)設(shè)定及計(jì)劃制定，績(jī)效監(jiān)控，績(jī)效考核實(shí)施到績(jī)效面談及結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該說(shuō)，做到這個(gè)階段的企業(yè)管理比較規(guī)范，體系也比較健全，但是問(wèn)題也多多，特別是績(jī)效管理，不做不行，做了也不行，有點(diǎn)像雞肋。第三個(gè)階段，是具有強(qiáng)力執(zhí)行績(jī)效管理的文化，把績(jī)效管理作成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力工具，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、對(duì)客戶的承諾以及未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)都通過(guò)績(jī)效管理來(lái)達(dá)成，這樣的企業(yè)，往往管理層的思路很清晰，能夠準(zhǔn)確地識(shí)別出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，果斷地制定牽引、控制其產(chǎn)出的指標(biāo)體系，并且領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的落實(shí)。

綜上所述，我們很多企業(yè)其實(shí)處于第一和第二個(gè)階段，當(dāng)前我們通過(guò)培訓(xùn)和管理咨詢要解決的重點(diǎn)也是這兩個(gè)階段的問(wèn)題。但是為什么要講基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系呢？我認(rèn)為對(duì)于企業(yè)來(lái)講，如果想實(shí)現(xiàn)做正確的事情并且正確地做事，最好的管理方式就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建績(jī)效管理體系，而且相對(duì)于前兩個(gè)階段來(lái)說(shuō)，達(dá)到第三個(gè)階段會(huì)既省錢(qián)又辦大事。為什么，如果我們對(duì)員工的管理，能夠達(dá)到自我管理和自我控制，將會(huì)創(chuàng)造多大的績(jī)效和價(jià)值？杰克韋爾奇說(shuō)，GE雇傭的不僅僅是三十萬(wàn)名員工的雙手，更應(yīng)該激發(fā)三十萬(wàn)名員工的大腦智慧，那是多么巨大的創(chuàng)造力！有人說(shuō)：三流老板用錢(qián)激勵(lì)員工，二流老板用“錢(qián)+發(fā)展/愿景”來(lái)激勵(lì)員工，一流老板會(huì)用“錢(qián)+發(fā)展/愿景+享受工作”來(lái)激勵(lì)員工。而領(lǐng)袖更會(huì)用“我是來(lái)支持員工做事業(yè)”的高度來(lái)激勵(lì)員工。金錢(qián)很重要，但員工的感受更重要，不要讓員工感受到只有金錢(qián)，否則再多的錢(qián)也不夠。其實(shí)對(duì)員工的激勵(lì)，起初是生理、安全和社交的滿足，真正讓員工揮創(chuàng)造力，最終要建立激發(fā)員工的自我管理和自我實(shí)現(xiàn)的一種機(jī)制。

但是要建立這樣的一個(gè)體系，絕非易事。讓我們來(lái)看一個(gè)經(jīng)典的案例，績(jī)效管理體系為什么在這樣優(yōu)秀的一家公司會(huì)遭遇失敗。2006是索尼創(chuàng)立60周年，很多人說(shuō)這顆璀璨的鉆石已經(jīng)失去了光彩，充滿污垢。為什么？績(jī)效主義毀了索尼。通過(guò)了解索尼內(nèi)部人士的說(shuō)法，他們認(rèn)為是績(jī)效考核讓公司的“激情集團(tuán)"消失了，激情集團(tuán)之所以出現(xiàn)是因?yàn)閱T工工作最重要的條件是基于自發(fā)的動(dòng)機(jī)，面不是外部給予的動(dòng)機(jī)，比如說(shuō)賺錢(qián)或者升職等等，一旦把工作直接與外部激勵(lì)掛鉤，員工內(nèi)心的激情就消失了。同時(shí)，績(jī)效考核也讓員工的挑戰(zhàn)精神消失了，1995年索尼就成立了專門(mén)機(jī)構(gòu)，推行績(jī)效考核，制定了詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)定確定報(bào)酬，也就是你努力干我就給你加工資，那么以工作為樂(lè)趣的內(nèi)在自我激勵(lì)就受了抑制。為了衡量業(yè)績(jī)，工作結(jié)果要盡可能量化，量化就需要付出大量的精力來(lái)統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，真正在工作上付出的卻成了敷衍，甚至很多人為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，都只接受相對(duì)容易的目標(biāo)，挑戰(zhàn)精神自然消失了。而且由于個(gè)人業(yè)績(jī)決定部門(mén)業(yè)績(jī)，各個(gè)部門(mén)為了部門(mén)的報(bào)酬得失，相互拆臺(tái)，各自為政，都想辦法從整體利益中為本部門(mén)撈取好處，造成了本位主義的蔓延。

面對(duì)這樣的一種現(xiàn)狀，其實(shí)讓我們很困惑，了解日本企業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，索尼在創(chuàng)業(yè)之初是十分優(yōu)秀的企業(yè)，他的創(chuàng)始人井深大先生在創(chuàng)業(yè)之初就提出了“建立理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@樣的一種企業(yè)精神，競(jìng)?cè)辉谕菩锌?jī)效主義后消失了，更讓我們不得其解的是井深大曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很厲害的話，“工作最大的報(bào)酬是工作本身”，這句話激勵(lì)了無(wú)數(shù)青年才俊為索尼獻(xiàn)上智慧。這樣的一種文化也消失了，難道是績(jī)效主義惹的禍？這其中的原因究竟是什么?請(qǐng)看思考二！