管理幾乎是讓每位老板都頭痛的事。企業(yè)小的時(shí)候靠老板的個(gè)人魅力和創(chuàng)業(yè)的激情便可以運(yùn)作得很順暢，可一旦上了一定規(guī)模，方方面面的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。企業(yè)的管理層整天充當(dāng)救火隊(duì)員的角色，結(jié)果卻是一波未平，一波又起，問(wèn)題越處理越多。 通用公司前總裁韋爾奇曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)的管理主要有兩把尺子，一把硬，一把軟。硬尺子即企業(yè)的目標(biāo)：從大的方面講是企業(yè)的使命，從小的方面講是企業(yè)的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)指標(biāo)。軟尺子是價(jià)值觀，從小的方面講是指做事的方式，從大的方面講則是指企業(yè)文化。所謂家有家法，幫有幫規(guī)，企業(yè)必須建立明確的游戲規(guī)則，明確什麼是鼓勵(lì)的，什麼是禁止的，并有一套評(píng)判是非的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀必須得到員工的認(rèn)同并有效地傳遞給員工，使之成爲(wèi)員工行爲(wèi)的準(zhǔn)則。 這兩把尺子我們每天都在用，卻沒(méi)有得到很好地強(qiáng)化，很多時(shí)候是一手硬一手軟，兩者沒(méi)有得到平衡；或時(shí)硬時(shí)軟，沒(méi)有在企業(yè)中引起足夠的重視。用好這兩把尺子必須兩手都要抓，兩手都要硬，將其貫穿於企業(yè)的日常管理中。 硬的方面，要建立一個(gè)相對(duì)完善的目標(biāo)體系。首先要有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)。這并非讓企業(yè)空喊口號(hào)，而是要基於外部環(huán)境和企業(yè)自身的資源情況，同時(shí)能夠適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要；其次，企業(yè)目標(biāo)要與員工的工作科學(xué)連接，明確員工的努力方向并讓其感覺(jué)到自己對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)；再次，要有具體的可衡量的量化指標(biāo)，比如銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)或工作質(zhì)量指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)定下明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)；最後，也是最重要的，要得到上級(jí)部門(mén)與下級(jí)部門(mén)、主管與下屬的良好溝通與雙向承諾。 作爲(wèi)管理者，要干的事情就是時(shí)刻審視員工的工作是否與企業(yè)目標(biāo)一致；是否有正確的方法保證達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中是否存在一些問(wèn)題。目標(biāo)將成爲(wèi)檢驗(yàn)企業(yè)每一個(gè)行動(dòng)、每一個(gè)支出、每一個(gè)決策的指標(biāo)。建立目標(biāo)并不難，但真正以目標(biāo)爲(wèi)指引來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)與決策就困難了，我們很多時(shí)候在機(jī)會(huì)的面前看到了利潤(rùn)，卻忽視了目標(biāo)，很多時(shí)候機(jī)會(huì)與陷阱相伴，在追逐機(jī)會(huì)的時(shí)候耗費(fèi)了企業(yè)的資源與精力，也就大大削弱了達(dá)成目標(biāo)的能力。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)死在多元化的美麗夢(mèng)鄉(xiāng) ，正是因爲(wèi)缺乏明確的目標(biāo)或?qū)δ繕?biāo)的執(zhí)著追求。 軟的方面，要保證員工按企業(yè)核心價(jià)值觀倡導(dǎo)的方式做事。這是大多數(shù)企業(yè)的軟肋。很多企業(yè)都有一些口號(hào)，如：産業(yè)報(bào)國(guó)、以人文本、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新等等，卻沒(méi)有對(duì)這些口號(hào)的具體詮釋，自然無(wú)法成爲(wèi)指導(dǎo)員工行爲(wèi)的準(zhǔn)則。要保證員工按企業(yè)核心價(jià)值觀倡導(dǎo)的方式做事，首先，企業(yè)的價(jià)值觀要有一定的高度，以對(duì)員工的行爲(wèi)形成牽引。其次，提出的價(jià)值觀要具有可操作性，要使其成爲(wèi)員工的行爲(wèi)規(guī)范和是非評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。核心價(jià)值觀大致可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行描述：經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、態(tài)度、責(zé)任、作風(fēng)等。價(jià)值觀雖然是軟尺子，卻是無(wú)情的，任何與企業(yè)價(jià)值觀相背離的行爲(wèi)都應(yīng)該是被禁止的。 接下來(lái)的問(wèn)題是判斷在目標(biāo)與價(jià)值觀之間孰重孰輕，在兩者發(fā)生沖突的時(shí)候以哪方面爲(wèi)準(zhǔn)。我個(gè)人認(rèn)爲(wèi)價(jià)值觀應(yīng)該被放在首位。改革開(kāi)放以來(lái)，很多企業(yè)迅速發(fā)展，又快速消亡，其中相當(dāng)一部分都是因爲(wèi)沒(méi)有很好地解決目標(biāo)與價(jià)值觀的問(wèn)題。 企業(yè)核心價(jià)值觀的形成關(guān)鍵是要不斷審視和持之以 ，不允許任何侵蝕和背離企業(yè)文化的行爲(wèi)。一個(gè)老板是在兩年前成立公司的，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，公司氛圍也很好，用他自己的話說(shuō)，我的公司是很有文化的公司。後來(lái)他的一個(gè)朋友介紹了一個(gè)親戚到他手下做事，這個(gè)人做事還比較得力，但在一些有關(guān)是非的問(wèn)題上與公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀有較大的分歧。不幸的是，這個(gè)老板是很好面子的人，生怕得罪朋友，這位員工自然安然無(wú)事。這件事其實(shí)向員工傳遞了一條資訊，那就是：價(jià)值觀并不是什麼神圣的、不可動(dòng)搖的東西。員工開(kāi)始質(zhì)疑以往自己所信奉的企業(yè)文化，價(jià)值觀也就慢慢失去了作用，企業(yè)爲(wèi)此付出了沈重的代價(jià)。與此相反，很多成功的企業(yè)對(duì)待價(jià)值觀的態(tài)度是不折不扣的，員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同是他們留在公司的前提，一個(gè)員工目標(biāo)完成得再好，業(yè)績(jī)?cè)賰?yōu)秀，如果出現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值觀嚴(yán)重背離的行爲(wèi)，都必須離開(kāi)。 用好軟與硬這兩把尺子，光是理念上的重視是不夠的，還要有一套策略與方法，并與利益機(jī)制有效結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮利益的驅(qū)動(dòng)作用。有的企業(yè)往往在提倡營(yíng)銷(xiāo)是龍頭的時(shí)候，其營(yíng)銷(xiāo)人員卻享受著最低等的待遇，無(wú)論是精神層面的價(jià)值認(rèn)可還是經(jīng)濟(jì)方面的利益回報(bào)，與其他部門(mén)都有很大的差距。沒(méi)有好的策略就等於不重視，如果重視就會(huì)有辦法。想員工達(dá)成既定的目標(biāo)，必須讓員工看到既得的利益，使目標(biāo)的達(dá)成情況與報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)，激勵(lì)與壓力并重，責(zé)任與回報(bào)相當(dāng)。同樣，企業(yè)價(jià)值觀在推行過(guò)程中也必須與利益這條紐帶相結(jié)合。比如，提倡不讓雷鋒吃虧，就必須在制度上保證員工的奉獻(xiàn)得到及時(shí)的回報(bào)，這樣，口號(hào)就會(huì)被更多的人認(rèn)同，進(jìn)而使奉獻(xiàn)精神形成一種風(fēng)氣和文化。 雖然，管理上的軟與硬不能解決企業(yè)的所有問(wèn)題，卻可以弭補(bǔ)企業(yè)在管理上很多方面的不足，幫助管理者抓住管理的主線，使員工清楚企業(yè)要往哪里去，自己應(yīng)該做什麼，以及按照什麼方式去做，從而極大地提高管理的效率和效益。