這里要談的不是與“多元化”對立的那個“專業(yè)化”，而是“專業(yè)化企業(yè)”———一種采用內外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)。 　　企業(yè)為什么要“專業(yè)化”　　2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業(yè)在內的CEO調查：什么是企業(yè)成功的要素?　　450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵;企業(yè)組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應;用靈活的方式調整成本結構和業(yè)務流程，以保持高生產率和低風險?！　∪欢?，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構建業(yè)務模式。對于多數中國企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產品或卓越的客戶服務，企業(yè)因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰(zhàn)?！　⌒陆洕h(huán)境的變化與企業(yè)發(fā)展的需求要求企業(yè)必須重新設計商業(yè)模式，能夠兼顧差異化、快速反應和高效率?！　〗陙?，中國企業(yè)開始依賴“硬連接”來提升企業(yè)能力。隨著組織結構的日漸龐雜，不少企業(yè)漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調整商業(yè)模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。　　另外由于大中型企業(yè)缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業(yè)務孤島，整個企業(yè)都會彌漫復雜、重復和低效率的迷霧?！　∵@種情況同樣也在國外發(fā)生過，比較好的解決之道是重新組合企業(yè)的最佳能力，從而重新定位企業(yè)的商業(yè)模式?！　∈紫龋髽I(yè)必須要將業(yè)務進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務歸類為核心業(yè)務，然后重點圍繞這些業(yè)務功能培育專業(yè)化能力。對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或對利潤不能發(fā)揮關鍵作用的業(yè)務功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現。這種采用內外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)就是專業(yè)化企業(yè)?！　∪绾巫龅健皩I(yè)化”　　一個專業(yè)化的企業(yè)必須在內部和外部同時實現專業(yè)化?！　∑髽I(yè)內部專業(yè)化大致可以分為三個階段：業(yè)務優(yōu)化、流程優(yōu)化和企業(yè)優(yōu)化。當企業(yè)圍繞業(yè)務單元進行優(yōu)化的時候，業(yè)務活動歸不同部門所有和執(zhí)行。這容易導致每個業(yè)務部門都各自為政。處在這個階段的企業(yè)，努力尋求合并那些“最佳”業(yè)務實踐，卻忽略了業(yè)務活動層次優(yōu)化的機會，增加了跨部門合作的難度?！　≡谡J清業(yè)務單元級優(yōu)化的缺點后，企業(yè)開始了流程優(yōu)化?，F在很多企業(yè)都處在這個階段，比如業(yè)務流程再造(ERP)、供應鏈管理(SCM)、產品生命周期管理(PLM)、客戶關系管理(CRM)以及六西格瑪(Six Sigma)等?！　‰m然流程優(yōu)化使得公司可以將某些業(yè)務活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產品的業(yè)務單元孤島現象。流程優(yōu)化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業(yè)平臺形成帶來的緊縮效應抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本?！　‖F在，優(yōu)秀的企業(yè)已經開始實行企業(yè)級優(yōu)化，整合跨公司的業(yè)務活動。企業(yè)將過去分散業(yè)務功能集中在一起，減少不必要的重復活動，變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。目前實現企業(yè)級優(yōu)化比較好的方式是組件化業(yè)務模式，公司業(yè)務變成企業(yè)內一個個相對松散的單元。每個業(yè)務模塊都可以在企業(yè)組織里發(fā)揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業(yè)擴展和發(fā)展，但不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務模式那樣復雜?！　⊥獠繉I(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一面，也有三個層次：內部集成、戰(zhàn)略合作和行業(yè)網絡化?！　∽畛?，“內部集成”的企業(yè)力求參與到行業(yè)的各個領域，如汽車制造商曾自己種植橡膠，為其輪胎廠提供原料?，F在大多數公司發(fā)展到了“戰(zhàn)略合作”階段，在自己薄弱處利用少數能力更強的合作伙伴，這樣的企業(yè)通常自主開發(fā)并使用基于行業(yè)專用的系統(tǒng)和界面的解決方案。這樣做的缺點是需要大量的人員，流程和技術需要大量投資?！　〗鉀Q這個問題的方法是，學習與少數精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價值鏈上的一些主要功能外包給外部專家來完成，從而進入“戰(zhàn)略性合作”階段，最后利用全球商業(yè)平臺的低成本交易與多個外部專家建立連接，實現“行業(yè)網絡化”。企業(yè)可以利用專業(yè)的服務網絡釋放企業(yè)資源，加強企業(yè)的核心業(yè)務能力以及戰(zhàn)略性活動和流程。　　實現了內外專業(yè)化的企業(yè)才能稱之為專業(yè)化企業(yè)，才能夠靈活地適應成本結構和業(yè)務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測水平上降低風險并開展業(yè)務，實現股東價值并獲得更多的融資。