「人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)」。數(shù)十年來(lái)，管理學(xué)界將此奉為圭臬，企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)階層不斷苦思如何將對(duì)的人放在對(duì)的位置上。根據(jù)DDI 2008-2009全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查發(fā)現(xiàn)，75%的CEO認(rèn)為現(xiàn)階段最重要的經(jīng)營(yíng)策略為菁英人才布局與能力提升，然而，對(duì)于未來(lái)5年內(nèi)要找到適任的主管，卻感到相當(dāng)悲觀。 那么，那顆能夠辨識(shí)出正確人選的水晶球，又在何方？ 所有的人事決策必須建立在周延準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)上。多年來(lái)，心理學(xué)及人力資源界不斷研究及開(kāi)發(fā)各種評(píng)鑒工具，希望能搜集到有效的資料，以準(zhǔn)確評(píng)鑒及預(yù)測(cè)一個(gè)人未來(lái)的表現(xiàn)。其中，評(píng)鑒中心是所有工具當(dāng)中預(yù)測(cè)性最高的。若以統(tǒng)計(jì)學(xué)的名辭來(lái)說(shuō)，也就是具備很高的效度。 評(píng)鑒中心起源于一次世界大戰(zhàn)之后，德國(guó)陸軍參謀本部引進(jìn)模擬評(píng)鑒的方式來(lái)遴選及訓(xùn)練軍官。二次大戰(zhàn)初期，英美兩國(guó)紛紛成立評(píng)鑒中心，應(yīng)用相同的技術(shù)及程序來(lái)遴選情報(bào)人員及公職人員。評(píng)鑒中心在企業(yè)界的應(yīng)用始于1956年，美國(guó)AT&T運(yùn)用評(píng)鑒中心來(lái)預(yù)測(cè)人員于未來(lái)10年內(nèi)晉升為管理階層的機(jī)會(huì)以及其能力進(jìn)步程度，由于它能有效辨識(shí)一個(gè)人的能力與潛力，全球企業(yè)早已普遍使用此法來(lái)選才、晉升、辨識(shí)潛力人才，及培育領(lǐng)導(dǎo)接班人選。然而因其涉及的技術(shù)及流程專(zhuān)業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，一般企業(yè)若要引進(jìn)必須克服技術(shù)及資源上的障礙，也因此讓評(píng)鑒中心始終蒙上一層神秘的面紗。 事實(shí)上評(píng)鑒中心并非一個(gè)「中心」，而是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)鑒方法。它之所以預(yù)測(cè)效度高，主要是因?yàn)樗鶕?jù)目標(biāo)職務(wù)的工作情境設(shè)計(jì)一系列的實(shí)境仿真活動(dòng)，例如公文回復(fù)，日常決策，與客戶(hù)晤談，跨部門(mén)協(xié)調(diào)，指導(dǎo)部屬，外部伙伴協(xié)商，制定策略，擬定計(jì)劃，向主管簡(jiǎn)報(bào)等。也許受評(píng)者之前從未擔(dān)任過(guò)事業(yè)部主管，或從未帶領(lǐng)過(guò)團(tuán)隊(duì)，但藉由「扮演」該職務(wù)角色時(shí)處理這些工作任務(wù)，讓他們有機(jī)會(huì)展現(xiàn)這個(gè)職務(wù)所需的職能行為。當(dāng)一個(gè)人進(jìn)入了評(píng)鑒中心，彷佛進(jìn)入了水晶球，在結(jié)構(gòu)化的活動(dòng)設(shè)計(jì)與刺激下，一言一行無(wú)所遁形。 評(píng)鑒中心用武之地 由于評(píng)鑒中心需動(dòng)員許多資源，且技術(shù)門(mén)坎高、所費(fèi)不貲，因此在應(yīng)用上多針對(duì)關(guān)鍵職務(wù)或中高階人才的篩選培育。曾經(jīng)有家消費(fèi)性產(chǎn)品公司因全球化布局進(jìn)行組織重整，CEO希望能從組織內(nèi)部拔擢人才來(lái)?yè)?dān)任新創(chuàng)事業(yè)部的總經(jīng)理。 CEO欽點(diǎn)5位人選進(jìn)入評(píng)鑒中心，以確認(rèn)他們的能力是否到位。這5位候選人專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)，過(guò)往的戰(zhàn)功彪炳，但從未擔(dān)任過(guò)事業(yè)部總經(jīng)理的角色，也無(wú)負(fù)責(zé)公司營(yíng)運(yùn)及損益的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)一整天的評(píng)鑒中心洗禮，他們扮演事業(yè)部總經(jīng)理的角色，在處理任務(wù)及擬定事業(yè)計(jì)劃中，發(fā)現(xiàn)他們市場(chǎng)分析的能力佳，也能看出組織營(yíng)運(yùn)流程上的瓶頸，然而開(kāi)拓市場(chǎng)的策略發(fā)想與選擇卻顯得薄弱。 由于這間公司在市場(chǎng)上已有相當(dāng)?shù)钠放浦?，營(yíng)銷(xiāo)及品牌是其專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)域。即使這5位候選人的市場(chǎng)策略能力較弱，但只要能有效運(yùn)用公司內(nèi)部的資源，并輔以高階教練從旁協(xié)助，就能夠協(xié)助他盡快上手。在所有條件都相當(dāng)?shù)臓顩r下，5位當(dāng)中要選擇哪一位？此時(shí)人格特質(zhì)測(cè)驗(yàn)的解讀即扮演舉足輕重的角色。由于新創(chuàng)事業(yè)常面對(duì)的是變化及不確定性。成就動(dòng)力高、思惟活潑多元的主管，會(huì)比喜歡按部就班，遵循既定規(guī)范的主管更容易在此職務(wù)上有所發(fā)揮。因此整合人格特質(zhì)的數(shù)據(jù)，可以進(jìn)一步預(yù)測(cè)能力培養(yǎng)的難易程度，人才布局與遴選決策的思考才會(huì)更周延準(zhǔn)確。