作為微觀經(jīng)濟主體的中國企業(yè)，已經(jīng)跨越了簡單生產型和資本原始積累的階段，站在了探求新的成長方式的十字路口上。在不斷變化的內外大環(huán)境下，面對CEO熱、高新技術熱、信息增值熱等時尚的誘惑，企業(yè)感到迷茫和困惑。加上企業(yè)自身管理的基礎未能夯實，以及規(guī)范的管理制度沒能建立起來，致使企業(yè)管理的重點逐漸偏離。我們不能不看到，目前不少企業(yè)都存在著下列的一些普遍問題，怎么來看這些問題，我們來探索一二。
問題一、偏重于自然經(jīng)營缺乏戰(zhàn)略發(fā)展眼光
無論從哪個方面來說，企業(yè)都需要長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，分析自身經(jīng)營的外部環(huán)境和內部條件，作出具有長遠性、全局性的企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的構思和規(guī)劃。但事實上，我國真正有戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，真正重視戰(zhàn)略的企業(yè)更少，多數(shù)企業(yè)仍停留在低水平的自然經(jīng)營狀態(tài)。走一步算一步，走走停停，幻想著車到山前必有路。他們認為面對千變萬化的市場，戰(zhàn)略太虛無飄渺，與企業(yè)的現(xiàn)實相去甚遠。即使要有戰(zhàn)略，那也是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)連生存都是問題，還要什么戰(zhàn)略。況且市場瞬息萬變，戰(zhàn)略對于市場是站(戰(zhàn))不了，掠(略)不走的。
缺乏戰(zhàn)略意味著缺乏思考未來的能力，企業(yè)不能以系統(tǒng)的觀點思考企業(yè)的未來，對自己如何發(fā)展、怎樣發(fā)展、主體架構、基本思路、目標與階段等方面是模糊的，就無法在經(jīng)營中找準方向。武漢大學的陳春花教授認為，企業(yè)做好戰(zhàn)略管理，才能解決三個問題：①企業(yè)的主要方向是什么②企業(yè)將在什么空間內求得生存和發(fā)展③企業(yè)用什么相對優(yōu)勢來累積企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢。
所以不要扼殺戰(zhàn)略思想，要問問自己，我們的方向是什么？怎么來達到這個目標？要用怎樣的狀態(tài)來達到？等等。
問題二、重視企業(yè)家的作用而忽視企業(yè)制度建設
普遍有一種現(xiàn)象，那就是我們的環(huán)境熱衷于樹立個人權威，把企業(yè)家等同于企業(yè)，甚至記住企業(yè)家的名字比企業(yè)的品牌還重要，企業(yè)的成功使企業(yè)家的成功，而失敗則成了企業(yè)家的失敗。企業(yè)有了成就，媒體及企業(yè)“一班人”前呼后擁，歌功頌德，這也助長了企業(yè)家把企業(yè)的影響力建立在其個人聲望的基礎上，造成舍我其誰的局面。企業(yè)的事經(jīng)常是由一人拍板決定，當制度與企業(yè)家發(fā)生沖突時，制度就被束之高閣。
這樣的企業(yè)人們稱之為“能人企業(yè)”，即一個企業(yè)完全靠一個企業(yè)家的個人能力生存。而如果發(fā)生領導人更替則會給企業(yè)帶來強烈的地震，一損俱損。而在國外，企業(yè)的一個總經(jīng)理調走了，企業(yè)里發(fā)生的變化只有一個：即坐在總經(jīng)理職位上的人換了，或許領導者的個人領導風格也會有所變化，但其他的一切按照規(guī)定的制度正常運行。這種差別主要是因為缺乏制度的規(guī)范化。
一個成熟的企業(yè)應該是企業(yè)家通過建立一個有效的團隊和完善的制度來提供產品與服務，并以此提升其品牌的知名度和影響力。一旦企業(yè)離開領頭人時，仍然能夠繼續(xù)生存與持續(xù)發(fā)展。
不可否認，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂人物，他們有思想、有魄力、善經(jīng)營、會管理，他們通過企業(yè)這個組織來實現(xiàn)其個人抱負，他們是企業(yè)的創(chuàng)建者、設計者和改革者。但是，在一個現(xiàn)代企業(yè)制度健全的組織里，個人的作用是不可能離開管理團隊和內部機制的。通過團隊貫徹和實施企業(yè)運作目標，通過制度激勵和約束有關當事人的行為。所以，在企業(yè)里構建出資人、經(jīng)理人、管理者和員工之間互相激勵，互相制約的制度是最重要的。企業(yè)創(chuàng)建初期可能主要是靠企業(yè)家的膽識和威望，企業(yè)小的時候問題不是很大，一旦企業(yè)壯大后就一定要有規(guī)范的制度，這是企業(yè)走向現(xiàn)代管理的一個必要臺階。
由企業(yè)家所倡導、改善并為實踐證明是成功的企業(yè)運行的機制，體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展所需要的理念，一系列規(guī)則，以及由此而形成的競爭優(yōu)勢，作為傳統(tǒng)延續(xù)下來，穩(wěn)定地支撐著企業(yè)的正常運轉。如美國通用電氣公司上百年經(jīng)久不衰，經(jīng)歷過多次領導人的更換，現(xiàn)在仍然是世界上最優(yōu)秀的跨國公司之一，它并沒有依賴于某一個領導人。
沒有完善的企業(yè)制度管理，就沒有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
問題三、希望讓每個顧客滿意而忽視鎖定忠誠客戶
在現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營理念中，不能不提到的是市場導向問題。市場營銷最基本的出發(fā)點是滿足顧客需要。對于某種產品或服務，顧客都會有自己的體驗，而這種體驗很容易通過各種途徑相互傳播，由此形成顧客群共鳴。所以，企業(yè)為了避免流失顧客，盡全力滿足每一個顧客的需要。多一個顧客，就多一份可能的收益。
對企業(yè)來說，要獲得一個客戶群，都要投入一定的成本代價，不僅包括廣告、工資投入上的花費，更多的是由于客戶目標不明確，以及目標太多為企業(yè)帶來的管理上的復雜性。事實上，我們不可能滿足每一個客戶的要求，畢竟不同的客戶有不同的要求，如果一味追求滿足每一個客戶的要求，很容易的犯的錯卻是傷害了對企業(yè)價值最大的客戶群，也就是忠誠客戶。當企業(yè)因有太多的顧客目標而對忠誠客戶的注意力不夠時，忠誠客戶極有可能失去對企業(yè)的忠誠。對企業(yè)來說，只有放棄價值不大的客戶才能集中到最大價值的客戶。而集中之后，一個企業(yè)才能真正為自己的忠誠客戶帶來超出他期望的價值并讓他體驗驚喜。
何謂忠誠？即是說對企業(yè)有強烈的認同感和歸屬感，并與企業(yè)保持長期的聯(lián)系，一般情況下不會發(fā)生變化。忠誠客戶是企業(yè)最值得重視的人，也是會給企業(yè)帶來長期利潤的人。忠誠客戶也是企業(yè)的核心性優(yōu)勢。
視忠誠客戶為企業(yè)的戰(zhàn)略資產進行管理，企業(yè)將擁有持久的競爭能力。
問題四、注重全面管理而忽略關鍵環(huán)節(jié)
全面管理，是一種系統(tǒng)化管理的觀念之體現(xiàn)，涉及到的有全面成本控制、全面質量管理、全面營銷管理等。企業(yè)為了做到這個，勢必要求全體員工都來重視管理而把所有的事情都做得盡善盡美。事實上呢？我們不能不說，不可能每一個環(huán)節(jié)，每一件事情都能做得很好。若要凡事都做得很好，就必然會分散管理層的精力和時間，更嚴重的是全面鋪開就會影響對關鍵環(huán)節(jié)的投入，實際上制約了這些方面的發(fā)展。因為一個企業(yè)的資源畢竟是有限的。
企業(yè)管理，其實就是為了獲取最大的效益利用有限投入得到最大產出而進行的。企業(yè)要把自己的人力、財力、物力投向經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達到正常運轉狀態(tài)即可。只要關鍵環(huán)節(jié)得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從競爭角度考慮，一個企業(yè)各方面的工作都不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強，只有企業(yè)某一關鍵環(huán)節(jié)比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢。
正如海爾的張瑞敏所說：“作為企業(yè)的領導者要有善于把握大局的能力。在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來?找出制約企業(yè)發(fā)展的根本問題來?解決這個問題是否會對其他問題產生什么影響?這種很快抓住主要矛盾的能力，是企業(yè)的領導者必須具備的”。
為此，企業(yè)應重新審視自己的產品及服務過程，從效益與成本的比較中，研究自己真正具有比較優(yōu)勢和可能的競爭優(yōu)勢，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出去。如同杰克·韋爾奇說的：“NO.1,NO.2,Fix,Sell,Close(要么第一第二，要么把它整合成第一第二，否則就賣掉關閉)”
集中使用資源精力時間，創(chuàng)造關鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)核心能力。
問題五、追求最新技術而忽略核心技術
定位自己的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，然后采取相應的技術，這樣的企業(yè)無論在成本還是營銷都不會輸給對手。然而目前來看卻是不少企業(yè)就一味地追求技術的先進性。最典型的是，納米技術自問世以來，受到了各大企業(yè)的極力追捧。采用納米技術生產的服裝、家電產品和工程材料逐漸成為市場的新寵兒。人們始終認為運用納米技術代表了未來產品的發(fā)展趨勢，具有極大的贏利空間，因此不管有無條件，企業(yè)都想方設法大打納米牌。
看一個企業(yè)有沒有競爭力，說到底就是看企業(yè)能不能用較低的成本提供比別人更多更好的產品和服務。競爭功的概念永遠是一個成本的概念，是成本與效益的關系，本質上是成本問題。
企業(yè)戰(zhàn)略管理學里面有一個重要的概念就是核心技術，它要求的是最有競爭力的技術，是符合企業(yè)持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢的技術。核心技術是在企業(yè)所有相關技術群中，具有競爭優(yōu)勢的關鍵技術。企業(yè)的核心技術如果在市場上處于較為有利的地位，企業(yè)產品就具有了很強的競爭力，并能獲取較高利潤。
企業(yè)應該做的是對自身的技術進行分解歸類，確定出哪些是具有相對優(yōu)勢的技術；哪些是相對薄弱但在企業(yè)現(xiàn)有產品中又是非常重要的技術；哪些是對現(xiàn)有的產品優(yōu)勢不那么要緊但對即將出現(xiàn)或未來可能出現(xiàn)的商機卻是至關重要的技術；哪些是經(jīng)過重新整合和補充能使企業(yè)有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g等等。在這一分析和判斷的基礎上，企業(yè)就能制定出它的技術發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強化的技術，哪些是需要開發(fā)的技術，哪些是需要跟蹤的技術，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術等等。通過對企業(yè)這些技術的整合，找出自己的核心技術。
核心技術，是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的根本所在。核心技術的缺失，競爭的落腳點就無處可尋。特別是當我們的企業(yè)從國內市場走向國際競爭的大舞臺時，對核心技術的追求要成為管理的重中之重。
定位企業(yè)競爭，先要學會定位核心技術所在！
問題六、看重外招人才忽視內部人才
一個企業(yè)的最終競爭力說到底還是人力資源！就這個問題上有不少的誤區(qū)。一些企業(yè)認為只要將一流的人才招入門下，就可以變成一流的企業(yè)；一些企業(yè)則片面地認為，學歷越高越好，牌子越響越好。而對人才的觀念不是博士碩士就是外語計算機。兩眼朝外看，對企業(yè)內部的人才視而不見。由此造成“招來女婿氣走兒”的現(xiàn)象。迷信外招人才，忽視內部人才，間接地使不少員工的外流，而由此將帶走先進的思想、核心技術、管理經(jīng)驗、重要客戶、社會關系等一系列企業(yè)發(fā)展的重要資源，而這些資源的流失造成的巨大損失可能長期難以彌補。
其實高學歷人才對于企業(yè)來說并不一定是合適人才，因為用人的基本規(guī)律是指人只有處于合適的位置上并能充分發(fā)揮其才能，才是最有效益的。企業(yè)要招聘的人是合適的人才，只有適合自己的工作崗位才會對人才有吸引力。況且高學歷人才對企業(yè)的工作環(huán)境，以及個人發(fā)展和條件要求相對苛刻，一旦企業(yè)不能提供相應的條件，這類人才就很難留住，造成人才資源的浪費和企業(yè)成本的增加。
企業(yè)目標的實現(xiàn)主要依賴于一些核心員工。他們有較強的專業(yè)技術和技能，豐富的工作經(jīng)驗以及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生產經(jīng)營起著關鍵作用。企業(yè)要著力營造一種吸納、激勵、留住核心員工的良好文化氛圍。由于核心員工有其獨特的心理、情感和職業(yè)需求，營造好的環(huán)境讓核心員工滿足他個人需求的同時實現(xiàn)企業(yè)運作目標是管理者的工作之重。管理者要和核心員工相互交流、溝通，共同制訂企業(yè)的目標和未來職業(yè)生涯計劃。作為管理者必須要學會如何把核心員工放在一個能夠讓其充分發(fā)揮才能的位置上。激發(fā)他們的創(chuàng)造性，給他們富有挑戰(zhàn)性的工作。 所以企業(yè)應該著力營造激勵、發(fā)揮專長的良好環(huán)境，使許多優(yōu)秀人才被企業(yè)所吸納并沉淀下來。用心去對待核心員工，核心員工必定會全力報效企業(yè)。
核心員工就在企業(yè)內部，關鍵看你怎樣挖掘，不用一味地招外才了?。?br />
企業(yè)的發(fā)展離不開宏觀環(huán)境的影響，面對時刻變化的市場環(huán)境，我們該有怎樣的經(jīng)營策略，我們該怎樣挖掘目前企業(yè)存在的問題則是成為我們企業(yè)擁有什么樣的競爭力的關鍵。解決好目前存在的問題，挖掘企業(yè)的潛質潛力，只有這樣，企業(yè)才能進一步持續(xù)發(fā)展下去。