作者簡(jiǎn)介：姜汝祥，北京錫恩管理顧問(wèn)公司總裁 　　知恥而后勇：不懂得暫停的人不會(huì)真正懂加速 　　在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)二十多年之后，整體上，中國(guó)相當(dāng)一批企業(yè)家在思維上應(yīng)當(dāng)調(diào)整一下，不妨在高速增長(zhǎng)的軌道上暫停一下，也不妨在業(yè)務(wù)上收縮一下陣線，整理一下思路，回答一些基本的問(wèn)題。只有懂得暫停的人，才真正懂得加速。 　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之所以偉大，是因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)建立在符合人的利益本性之上，這種經(jīng)濟(jì)也就擁有了不依賴于偉人，而依賴于機(jī)制的特性。從這個(gè)意義上講，是機(jī)制而不是我們的主觀努力，決定了企業(yè)的增長(zhǎng)速度，一旦增長(zhǎng)機(jī)制建立起來(lái)，持之以恒，你就是不想發(fā)財(cái)都難。索芙特總裁有一次對(duì)我說(shuō)，市場(chǎng)真正的本質(zhì)是有人賣(mài)，而不是有人買(mǎi)。我覺(jué)得說(shuō)的就是這個(gè)意思。 　　道理很簡(jiǎn)單，"有人買(mǎi)"是顧客需求，"有人賣(mài)"則是企業(yè)組織、制度與文化，也就是我們所說(shuō)的增長(zhǎng)機(jī)制。從古到今，顧客需求都不是問(wèn)題，那為什么是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造出物質(zhì)的極大繁榮？答案就在于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)解決了有人"替你賣(mài)"--企業(yè)做到了把若干個(gè)體戶組成一體，同時(shí)又保證單個(gè)人利益，利益機(jī)制一旦與資金、設(shè)備一樣成為企業(yè)增長(zhǎng)要素，做好了，你就是想不發(fā)財(cái)都難。反過(guò)來(lái)講，如果你沒(méi)有建立起真正的增長(zhǎng)機(jī)制，那么，目前的繁榮可能也只能是曇花一現(xiàn)。 　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。為什么最近幾年中國(guó)股市會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)期低迷？甚至政府的若干救市策略均顯效不大？為什么不少上市公司的老總前赴后繼入獄或下臺(tái)？為什么不可一世的德隆會(huì)在一夜之間就成為歷史？答案其實(shí)并不復(fù)雜。沒(méi)有建立起一套"讓員工為你玩命"的共贏機(jī)制，靠炒作包裝，靠投機(jī)取巧，能夠興盛一時(shí)，如何欺騙一世？所以，請(qǐng)企業(yè)家們暫停一下吧！因?yàn)闀r(shí)代正在改變，如果說(shuō)過(guò)去的主要矛盾是政府在行政干預(yù)市場(chǎng)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)，企業(yè)家抱怨的是法制化不健全、市場(chǎng)不健全，導(dǎo)致企業(yè)做不大、做不強(qiáng)的話，我覺(jué)得現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)反過(guò)來(lái)了。現(xiàn)在的情況是，正是政府的法制化努力，正是市場(chǎng)的規(guī)范化努力，導(dǎo)致了股市的低迷，導(dǎo)致一大批上市公司業(yè)績(jī)的衰退，導(dǎo)致一大批"亂世英雄型"企業(yè)家的落馬。 　　從這個(gè)意義上講，所謂的"資本運(yùn)營(yíng)"這類(lèi)詞，就成為一個(gè)貶義詞，這個(gè)詞是中國(guó)企業(yè)利用政策轉(zhuǎn)折與消費(fèi)者不成熟，趁市場(chǎng)不成熟牟取暴利的代名詞。這個(gè)詞是一個(gè)歷史時(shí)代的產(chǎn)物，可以理解，但每一個(gè)時(shí)代都應(yīng)當(dāng)有自己的主題詞。今天，中國(guó)企業(yè)的主題詞應(yīng)當(dāng)是"以打造內(nèi)功為核心的競(jìng)爭(zhēng)力培育"。再談什么資本運(yùn)營(yíng)之內(nèi)，那不僅與趨勢(shì)背道而馳，而且也是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)歷程中的一種恥辱。 　　王安之?dāng)　　? 　　一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)背后，通常有一位優(yōu)秀的企業(yè)家，而評(píng)判他優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，不是看他的戰(zhàn)略有多么超前，個(gè)人多么有才華，甚至說(shuō)對(duì)家庭多么有責(zé)任感，而應(yīng)該是，他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)能否在行業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，不管他用的是小農(nóng)文化也好，帝王權(quán)謀也罷。 　　在1985年《福布斯》"美國(guó)400名最富有的人物"名單上，一名優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家王安位居第8，王安公司是當(dāng)時(shí)美國(guó)最優(yōu)秀的計(jì)算機(jī)公司，全球最優(yōu)秀的CEO錢(qián)伯斯當(dāng)年就是從王安公司出來(lái)的。 　　但是，當(dāng)1992年，王安公司宣布破產(chǎn)保護(hù)，公司股票價(jià)格由全盛時(shí)期的43美元跌到75美分時(shí)，它的失敗表面上是沒(méi)有抓住個(gè)人電腦這一歷史機(jī)遇，但研究公司歷史的管理學(xué)家早就有了定論，王安公司的死亡不是因?yàn)榧夹g(shù)，即使在個(gè)人電腦技術(shù)上，王安公司直到破產(chǎn)時(shí)，也并不落后于當(dāng)時(shí)的IBM多少。 　　那么王安公司究竟倒在了那里？真正導(dǎo)致王安公司死亡的，是王安公司的管理文化。王安公司的管理在本質(zhì)上，使用的是中國(guó)帝王的馭人之術(shù)。 　　王安24歲赴美，在應(yīng)聘IBM時(shí)備受侮辱。王安開(kāi)公司后，很重要的目的之一，就是想改變?nèi)A人在美國(guó)的形象。這種自尊與復(fù)仇既體現(xiàn)在他堅(jiān)持用中國(guó)名字命名公司，也體現(xiàn)在他的管理方式上。 　　眾所周知，王安實(shí)驗(yàn)室的"三劍客"考布勞、斯加爾和考爾科，盡管才華橫溢，但卻相處得并不好。王安不僅沒(méi)有設(shè)法通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與制度安排，將他們統(tǒng)一在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)下，而是讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，鼓勵(lì)他們?nèi)讼嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，然后王安像皇帝一樣，從平衡這些能人中獲得好處。 　　1986年1月，王安任命36歲的兒子王列為公司的總裁。年輕氣盛且接受過(guò)正規(guī)教育的王列提出了很多看似先進(jìn)的創(chuàng)造性主張。比如他讓考布勞三人統(tǒng)一思想，停止開(kāi)發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。他認(rèn)為計(jì)算機(jī)和辦公自動(dòng)化未來(lái)的出路在于系統(tǒng)化，在于整個(gè)系統(tǒng)互相配合和補(bǔ)充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。 　　他的想法受到了公司不少人的擁護(hù)，事實(shí)上從今天來(lái)看無(wú)疑也是正確的，然而，他卻失敗了。失敗的原因在于，王安公司的運(yùn)行方式是一種能人體制，王列哪里有他父親那種個(gè)人權(quán)威與管理能力？1984年，斯加爾決定離開(kāi)王安實(shí)驗(yàn)室。1985年，考爾科也離開(kāi)了王安實(shí)驗(yàn)室?？疾紕?、斯加爾、考爾科三人可以說(shuō)是實(shí)驗(yàn)室的三根支柱，他們?yōu)楣編?lái)了幾十億美元的利潤(rùn)，然而他們?nèi)硕茧x開(kāi)了，與其說(shuō)，他們是因?yàn)槭懿涣送趿械墓ぷ鞣绞蕉x開(kāi)的，不如說(shuō)，他們只能在王安這種"強(qiáng)人"領(lǐng)導(dǎo)下才能相安無(wú)事。 　　王安公司的興亡，再次演繹了中國(guó)古代王朝更替的興衰律--王朝因?yàn)閭ゴ蟮牡弁醵d，王朝因?yàn)闆](méi)有偉大的帝王而死。我建議中國(guó)的企業(yè)家好好花時(shí)間關(guān)注一下海外華人企業(yè)的興衰史，因?yàn)檫@些興衰史對(duì)我們今天的這些優(yōu)秀企業(yè)是一個(gè)重要的提醒：帝王謀略與管理企業(yè)短時(shí)間內(nèi)并不矛盾，而且還會(huì)減少創(chuàng)業(yè)時(shí)期的"管理成本"。小農(nóng)文化與強(qiáng)大的銷(xiāo)售額短時(shí)間內(nèi)也并不矛盾，而且在某個(gè)強(qiáng)人下還有可能"超速發(fā)展"。 　　其實(shí)，王安算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只是他的最大敗筆在于，把公司的大權(quán)傳給了自己的兒子。 　　"若神不在，一切皆無(wú)":當(dāng)過(guò)時(shí)的是整體而不是個(gè)人　　 　　不幸的是，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)馬拉松，而不是百米賽跑。所以，華人另一個(gè)偉大的企業(yè)宏基，它的創(chuàng)始人施振榮先生很早就給自己制定了退休計(jì)劃，也很早就決定不把位子傳給自己的家族。當(dāng)退休時(shí)間臨近的時(shí)候，宏基正處于劣勢(shì)，很多人都會(huì)預(yù)計(jì)他不會(huì)退休，要退也會(huì)選擇宏基業(yè)績(jī)好的時(shí)候呀？但施振榮先生毅然退下，結(jié)果宏基不僅沒(méi)有垮下，反而在職業(yè)經(jīng)理人的打理下欣欣向榮！其實(shí)，退不退下并不重要，重要的是退是為什么，不退又是為什么？從歷史的長(zhǎng)河來(lái)看，每一個(gè)具體的生命都包含著悲劇性的價(jià)值，因?yàn)槲覀兊纳虝毫耍亩虝菏刮覀冇肋h(yuǎn)到達(dá)不了自由的彼岸。正因?yàn)槿绱耍膬r(jià)值就在于選擇，而選擇的前提是必須有標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，哪有選擇？所以，管理作為一種管理人的科學(xué)，它本身的首要任務(wù)就是建立"標(biāo)準(zhǔn)"，這就是德魯克所講的，管理學(xué)為什么會(huì)比宗教學(xué)更接近"上帝"，因?yàn)?若神不在，一切皆無(wú)"。 　　中國(guó)有句古話說(shuō)得好：謀事在人，成事在天！當(dāng)"天"與神一樣只不過(guò)是一個(gè)代名詞，代表著控制萬(wàn)物運(yùn)轉(zhuǎn)的自然之律。那么，我覺(jué)得無(wú)論多么偉大的企業(yè)家，要使得短暫的人生有價(jià)值，就需要問(wèn)自己一句話：我選擇什么？有時(shí)候，提出一個(gè)正確的問(wèn)題比解決問(wèn)題本身還要重要，因?yàn)檫@使我們的生命開(kāi)始有了價(jià)值。否則用畢生的精力去回答一個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題，就必然會(huì)出現(xiàn)像三九的趙新先，長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰這樣的悲劇。 　　要回答"我選擇什么"，前提是"我選擇的標(biāo)準(zhǔn)"是什么？在這一點(diǎn)，我建議張瑞敏，以及若干像張瑞敏一樣雄才大略的企業(yè)家，不妨跳出眼前的是是非非，不妨把成功看得淡一點(diǎn)，把眼光放到那些世界一流企業(yè)的創(chuàng)始人群體身上，以福特公司的亨利·福特，IBM的沃森，摩托羅拉的高爾文，沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D等這些偉大的企業(yè)家為標(biāo)桿，有了這一標(biāo)準(zhǔn)，然后問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果亨利·福特，托馬斯·沃森，保羅·高爾文，山姆·沃爾頓在我今天的位置，他們會(huì)選擇什么？也許，我們永遠(yuǎn)也無(wú)法像這些偉大的企業(yè)家一樣，做出那么偉大的事業(yè)，但是，像他們一樣思考，像他們一樣選擇，卻是讓我們的生命擁有價(jià)值的唯一歸宿。事實(shí)上，人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？在讀這些偉大企業(yè)家的傳記中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)與想象的相反，像福特這樣的偉大企業(yè)家，同樣有著常人的許多錯(cuò)誤。比如福特經(jīng)常聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，迷戀權(quán)力，管理作風(fēng)粗暴，比如他在Ｔ型車(chē)的成功上過(guò)于輕敵，被通用汽車(chē)超過(guò)。比如IBM的創(chuàng)始人沃森，喜歡個(gè)人崇拜，喜歡獨(dú)斷專行等。 　　但是，請(qǐng)注意，一個(gè)企業(yè)家的偉大，并不是因?yàn)樗环稿e(cuò)誤，歷史并不在意一個(gè)人犯下的錯(cuò)誤，包括在個(gè)人品行上的巨大錯(cuò)誤，歷史對(duì)一個(gè)企業(yè)家是否偉大的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是這個(gè)企業(yè)家的自我選擇是不是符合"神性"--自然與社會(huì)規(guī)律！一旦懂得了這一點(diǎn)，一旦懂得中國(guó)目前的優(yōu)秀企業(yè)家與福特、IBM沃森這樣一批偉大企業(yè)家的差別，不是個(gè)人品行與才能，而是他們成功的制度環(huán)境。當(dāng)我們站在時(shí)代的角度去看中國(guó)企業(yè)管理方式，我們就會(huì)明白，中國(guó)目前這一代優(yōu)秀企業(yè)家，我們不排除個(gè)別人的超越，但從整體上看，從時(shí)代的角度看，他們的歷史使命已經(jīng)結(jié)束，整體上他們都應(yīng)當(dāng)集體退下，這不是哪一個(gè)人的問(wèn)題，而是一代人的過(guò)時(shí)問(wèn)題。 　　這就像運(yùn)動(dòng)員一樣，如果功勛卓越的上一代運(yùn)動(dòng)員不退下，就沒(méi)有下一代優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的崛起。我們應(yīng)當(dāng)懂得一點(diǎn)，當(dāng)前進(jìn)的道路出現(xiàn)分叉的時(shí)候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。 　　"憲政精神"才是企業(yè)持續(xù)之源　　 　　一個(gè)企業(yè)要做好，需要一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，而企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于制度文明。所謂制度文明決定企業(yè)成敗，其實(shí)是想表明一種發(fā)展觀：沒(méi)有壞人，只有壞的制度。在好的制度下，壞人也會(huì)變成好人，而在壞的制度下，好人也會(huì)變成壞人。 　　也有很多企業(yè)家覺(jué)得奇怪："你看我們的制度已經(jīng)制訂了幾十本了，可為什么仍然是毛病百出？"問(wèn)得好，如果制度就等同于制度文明，那么經(jīng)營(yíng)企業(yè)可能是這個(gè)世界上最簡(jiǎn)單的事了。制度之所以能夠成為文明，核心在于制度在制訂的時(shí)候，其首要目的就是約束制訂者本人。想想吧，我們?yōu)槭裁匆朴嗊@個(gè)而不是另一個(gè)制度？我們?yōu)槭裁匆@樣訂而不是那樣制訂一個(gè)制度？核心在于，我們承認(rèn)自己超越不了自己，我們承認(rèn)人性之軟弱，于是我們借助制度的公開(kāi)，透明與處罰來(lái)制約自己。 　　一旦我們能夠制約自己，物質(zhì)財(cái)富的繁榮也就是時(shí)間問(wèn)題了。在大多數(shù)情況下，阻礙我們致富的不是別人，而是我們自己，是我們頭腦中那些"自以為是"的觀念。如果我們將制度的基點(diǎn)放在企業(yè)發(fā)展的要求上，放在企業(yè)家自我放縱的制約上。那么，專制一點(diǎn)獨(dú)裁一點(diǎn)又如何？然而恰恰在這一點(diǎn)上，中國(guó)最優(yōu)秀的一批企業(yè)家大多是相反。我們大都對(duì)如何"人治人，己治己"的方法爛熟于胸，而對(duì)"法治人，法治己"總覺(jué)得隔一層，不過(guò)癮。 　　法治與人治最大的差別在于，人治是一種基于個(gè)人感情與信任的放權(quán)系統(tǒng)--用人不疑，疑人不用。在人治下，我對(duì)你全面信任，全面放權(quán)，如果沒(méi)有結(jié)果，不是你這件事做不好，而是你對(duì)不起我，或背叛我。 　　問(wèn)題的關(guān)鍵在于，在短期內(nèi)，人治遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法治的效率要高要快，所謂"士為知己者死"，感情與信任往往能夠創(chuàng)造奇跡，而我們的環(huán)境又往往是一個(gè)成者為王敗者為寇的環(huán)境。所以，我們也就不奇怪為什么中國(guó)目前最著名的那批公司中，大多仍然是一個(gè)人治的天下，誰(shuí)不想要奇跡？相應(yīng)的，法治的管理體系要發(fā)力，就要慢多了。因?yàn)榉ㄖ问且环N基于責(zé)任約束的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰系統(tǒng)。而這種約束源于企業(yè)之所以為企業(yè)的公理假定：比如人生而自私，企業(yè)生而逐利；比如欲望偏好決定購(gòu)買(mǎi)偏好，比如平等競(jìng)爭(zhēng)，公平交易等不需要討論的前提。 　　標(biāo)準(zhǔn)并不高，但一經(jīng)確定就必須遵守或做到，一切與此相違背的規(guī)則都要修改，這就是"憲政精神"！因?yàn)閼椃?gòu)成了一個(gè)國(guó)家最基本的底線要求：如果做不到這些底線，國(guó)家就不再是現(xiàn)代意義上的國(guó)家！同樣，企業(yè)也需要確立這種"憲政精神"，如果做不到這些底線，企業(yè)就不再是現(xiàn)代意義上的企業(yè)，那也許只不是某些英雄賺錢(qián)，或?qū)崿F(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想的工具而已！為什么企業(yè)需要"憲政精神"來(lái)支撐才能持續(xù)？這不僅是因?yàn)閼椪谋举|(zhì)在于服從公理、遵循規(guī)律，更重要的是，憲政精神的核心在于"低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求"--每個(gè)人都可以做到，而做到的都是最基本的，這不一定幫助你發(fā)大財(cái)，但卻能夠保證你不死。反過(guò)來(lái)看，人治下的感情與信任卻正好相反，高標(biāo)準(zhǔn)，高要求--只能做一時(shí)，很難做一世。結(jié)果就必然是廣泛的做假，拉幫結(jié)派，以及形式主義等等。