沒(méi)有孫悟空、豬八戒等人組成的團(tuán)隊(duì)，唐僧西天取經(jīng)的重任勢(shì)難完成。同樣，沒(méi)有一個(gè)合作無(wú)間、積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的各項(xiàng)工作就難以開(kāi)展，立足都不容易，遑論基業(yè)常青？ 很多企業(yè)人都在感嘆：團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。日前，在前程無(wú)憂主辦的“2005年度中國(guó)人力資本論壇”上，著名管理專家余世維就這個(gè)問(wèn)題發(fā)表了意見(jiàn)。 他指出，要締造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，首先就要明確一個(gè)基本的問(wèn)題，那就是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備怎樣的素質(zhì)。在他本人看來(lái)，要衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看該團(tuán)隊(duì)是否具備主動(dòng)性、思考能力和合作性等三個(gè)要素。 這就是世界500強(qiáng)企業(yè)？ 余世維首先講了一段自己的親身經(jīng)歷，來(lái)說(shuō)明主動(dòng)性對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持高效的必要。 有一段時(shí)間，他乘坐南航的班機(jī)時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，南航在飛機(jī)上配備了一些韓國(guó)籍和日本籍的空服人員。在飛行中，這些外籍空服人員很少讓自己閑著，始終保持工作狀態(tài)。她們會(huì)主動(dòng)去詢問(wèn)顧客所需，體察乘客狀態(tài)；為提高工作效率，她們甚至經(jīng)常保持小跑姿態(tài)。這種工作方式感染了中國(guó)的空服人員，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)增添了活力。 余世維還講了這樣一個(gè)例子：有一次，他去拜訪一家名列世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該公司前臺(tái)對(duì)來(lái)訪的客人基本不聞不問(wèn)。 這個(gè)細(xì)節(jié)引起了他的批評(píng)：“很難想像，這就是世界500強(qiáng)企業(yè)？！”他說(shuō)，前臺(tái)的形象就是企業(yè)的門(mén)面，門(mén)面都讓人感到不舒服，其服務(wù)質(zhì)量可想而知。在那些優(yōu)秀的企業(yè)，即使前臺(tái)服務(wù)人員不在，但只要看到有客人，任何一個(gè)員工都會(huì)主動(dòng)地上前提供幫助，這種主動(dòng)性既提升了企業(yè)形象，也能直接反映團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。 讓員工開(kāi)動(dòng)腦筋 光有主動(dòng)性還不夠，是否具備思考能力是衡量團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀與否的第二要素。 余世維認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)目前存在的一個(gè)弊病就是，企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題必須靠管理層發(fā)現(xiàn)并解決，一般員工不會(huì)有意識(shí)地去發(fā)現(xiàn)并思考問(wèn)題。但只有讓員工具備思考意識(shí)，在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并且找到解決方案，領(lǐng)導(dǎo)者才能真正成為一個(gè)決策的人。 這種思考性要貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)流程始終。在聯(lián)邦快遞的辦公室里，墻上貼有“我們還可以更快嗎”這樣的標(biāo)語(yǔ)，聯(lián)邦的員工時(shí)刻都在檢討部門(mén)的流程問(wèn)題，尋找可以改進(jìn)的余地。該團(tuán)隊(duì)對(duì)速度永無(wú)止境的追求與不停的思考，促成了企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步。 余世維還指出，中國(guó)移動(dòng)公司最近推出一個(gè)新的服務(wù)項(xiàng)目，專門(mén)幫助那些把手機(jī)忘在家里的客戶，讓他們不會(huì)因?yàn)闆](méi)帶手機(jī)而受影響。正是對(duì)已經(jīng)存在的問(wèn)題進(jìn)行了思考，該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才會(huì)開(kāi)發(fā)出這樣一個(gè)相當(dāng)人性化的服務(wù)。 沖突是為更好地合作 要打造一支高效團(tuán)隊(duì)，成員間的合作很重要，“眾人拾柴火焰高”，發(fā)揮1+1>2的力量才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)所在。 余世維感嘆，中國(guó)企業(yè)崇尚相安無(wú)事，不愿與人起沖突，員工也壓抑自己的實(shí)際感情，但久而久之，很容易影響團(tuán)隊(duì)的協(xié)作?！耙e極地理解沖突，沖突是人性的表現(xiàn)?！彼J(rèn)為，在企業(yè)中，關(guān)鍵是要營(yíng)造一種可以在沖突中表達(dá)自己真實(shí)想法的氛圍，增加彼此間的交流和溝通。 沖突是非常態(tài)下的合作，更多的合作性還是要體現(xiàn)在內(nèi)部日常合作，企業(yè)只有先服務(wù)好內(nèi)部的員工，形成內(nèi)部合作，才有可能做好外面的工作。 聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何采用這種方式，讓員工為企業(yè)“賣(mài)命”。 比如在一些企業(yè)，財(cái)務(wù)人員會(huì)經(jīng)常詢問(wèn)員工費(fèi)用支出情況，切實(shí)地解決其資金難題；當(dāng)員工家庭出現(xiàn)困難，企業(yè)還會(huì)主動(dòng)幫忙解決，讓員工沒(méi)有后顧之憂地工作，從而讓員工對(duì)公司懷有感恩的心，“死心塌地”地為企業(yè)效力。 建議：四個(gè)方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè) 余世維認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)就像冰山，呈現(xiàn)在人們視野中的部分往往只有1/9，而看不到的則占8/9。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，外邊的1/9是其愿景、目標(biāo)和策略，下面的8/9則是由企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、學(xué)習(xí)和員工共識(shí)四個(gè)方面形成的企業(yè)基石。要建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，就要從這四個(gè)方面著手。 首先，企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)的靈魂。在優(yōu)秀的企業(yè)，文化的建設(shè)一定占有重要的位置，并最終融入到團(tuán)隊(duì)的思想和行為中。如果去GE公司參觀，人們會(huì)在那里發(fā)現(xiàn)許多標(biāo)語(yǔ)。對(duì)GE人來(lái)說(shuō)，這些并非空洞的口號(hào)，而是他們企業(yè)文化的象征，對(duì)其團(tuán)隊(duì)建設(shè)起著保駕護(hù)航的作用。 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的離開(kāi)，很大程度上就是因?yàn)閮?nèi)部激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題。俗話講“人往高處走，水往低處流”，為了保證團(tuán)隊(duì)的完整性，建立一套完善的激勵(lì)體制尤為重要。企業(yè)需要先肯定員工對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)，適當(dāng)?shù)赜眯劫Y福利激勵(lì)員工；然后設(shè)法幫其突破個(gè)人發(fā)展瓶頸，促使其起早日成為團(tuán)隊(duì)不可或缺的中堅(jiān)力量。 再次，團(tuán)隊(duì)中的集體主義精神靠員工學(xué)習(xí)而來(lái)。世界上沒(méi)有兩個(gè)人完全相同，但是每個(gè)人在工作時(shí)，都需要有同樣的特質(zhì)———團(tuán)隊(duì)精神，以集體的利益為出發(fā)點(diǎn)考慮問(wèn)題。韓國(guó)人講究家庭倫理，日本人講究紀(jì)律，美國(guó)人講究規(guī)章制度，德國(guó)人講究社會(huì)秩序，這也是他們的企業(yè)能夠成功的部分原因。 再次，團(tuán)隊(duì)中的集體主義精神靠員工學(xué)習(xí)而來(lái)。世界上沒(méi)有兩個(gè)人完全相同，但是每個(gè)人在工作時(shí)，都需要有同樣的特質(zhì)———團(tuán)隊(duì)精神，以集體的利益為出發(fā)點(diǎn)考慮問(wèn)題。韓國(guó)人講究家庭倫理，日本人講究紀(jì)律，美國(guó)人講究規(guī)章制度，德國(guó)人講究社會(huì)秩序，這也是他們的企業(yè)能夠成功的部分原因。 最后，要讓員工具有“共同目標(biāo)”，也要具有“共同危機(jī)感”，而且只有讓員工產(chǎn)生危機(jī)感，才能督促他們更努力地工作。比爾·蓋茨永遠(yuǎn)把企業(yè)的倒閉定在18個(gè)月后，因此微軟的員工具有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，有了這個(gè)共識(shí)，他們就會(huì)奮不顧身地為企業(yè)打拼。