要么成為領袖，要么成為專家，從IBM裁老員工說起

2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動刀，鬧得紛紛揚揚。網上有人發(fā)帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的清單又增加了一個公司，而作為職業(yè)人，則需要要認識到，資歷老并不是優(yōu)勢，如果不能把這資歷在管理上演變?yōu)轭I袖、在專業(yè)上上升為專家的話。

職業(yè)人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻；幾年后，工作上了手，年富力強、獨當一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態(tài)逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標。雖說很殘酷，但其中的邏輯也是必然的。

從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人愿意。那如何避免這種老兵階段呢？這就需要在管理上轉型為領袖，在專業(yè)上上升為專家，以使自己的貢獻與薪酬匹配。兩者兼具最好，但至少得有一個。只有這樣，才能在更多人身上復制自己的成功，給公司更大的貢獻。而要完成這樣的轉變，離不開學習、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。

先說領導力。都說領導力不能教，但可以學。對提高領導力來說，再沒有比職場上的觀摩、學習、思考更有效的辦法了。領袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場多年，司空見慣，尤其是技術背景的人，容易輕視溝通、激勵、領導技巧的價值，卻忘了這些正是是領導能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領導技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優(yōu)秀的領袖，卻沒有學到多少領導能力，錯過了成為領袖的機會。

“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統(tǒng)、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準方向，深耕精做，勤思考、善總結，用不了多少年就能成為專家。那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆得不謂不深，為什么還不是專家？那是因為沒有思考、總結，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續(xù)停留在“匠人”層面。

這就好理解為什么有些四五十歲的職業(yè)人，在外資企業(yè)半輩子，卻突然發(fā)現(xiàn)自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領袖，領導團隊出成績；也沒有上升為專家，在專業(yè)領域影響更多的人。于是他們的價格就高于價值，從此走上下坡路。

對于專家定義的三段論

（1）系統(tǒng)學過，而且學到最好；

（2）系統(tǒng)做過，而且做到最好；

（3）系統(tǒng)提高總結過，從形而下上升到形而上。

系統(tǒng)學過，可以是大學里系統(tǒng)地學，也可以是接受系統(tǒng)的認證；系統(tǒng)做過，主要是在建制完善的公司做過——有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經歷其實沒多少價值。經常聽人說，我走過的橋比你走過的路都長。不過看看他是怎么走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經驗，其實是一個經驗用了十年。

而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個“三無”問題：企業(yè)里的“三無管理層”和學校里的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表?！叭裏o管理層”沒系統(tǒng)學過、沒系統(tǒng)做過，當然也沒有系統(tǒng)提高總結過，卻隨著企業(yè)的發(fā)展晉升到管理層，需要指導員工和團隊的時候就抓瞎了。而學校里的“三無教授”呢，沒有系統(tǒng)學過、當然也沒有系統(tǒng)做過，自然談不上系統(tǒng)提高總結，難怪培養(yǎng)出的學生企業(yè)不喜歡了。

我們知道，根據重要性和緊急程度，事情可以分為四類。既重要又緊急屬于第一優(yōu)先級，那是些已經著火了的事，比如生產線斷料停工，我們都知道必須第一時間去處理。但接下呢，成功的職業(yè)人士會按重要性排序，先做那些重要但不緊急的事；而一般的職業(yè)人士呢，他們的日程被緊急度驅動，先做緊急而不重要的事。這也是成功人士與一般人士的大區(qū)別。成功人士之所以在職業(yè)上成就更大，不是因為他們有多聰明，或者工作多努力，而是因為他們把更多的時間投入到投資回報最高的事情上去，即那些重要但不緊急的事----這些事情在不緊急的時候或許幾分鐘就能解決，但等到變成既重要又緊急的時候，往往得花幾個小時來處理。

那在日常工作中意味著什么呢？這主要表現(xiàn)在如何對付郵件、短信、微信等。一大早剛到辦公室，很快瀏覽一下郵件、短信，識別那些既重要又緊急的事兒，對其余的大致有個概念，對一天大致有個計劃。然后立即處理那些既重要又緊急的事，該回的郵件馬上回，該發(fā)的指令馬上發(fā)，該打的電話馬上打。

接下來，千萬可不要立即去回復剩下的那一堆email。因為你一旦開始回復，往往就被閑人們綁架了：公司大了，總有一幫閑人；閑人們如何證明自己忙？就是通過一個又一個的email，問各種各樣的問題，"把"各種各樣的"關"，確保忙人們干的活不是定時炸彈，到時候把公司毀于一旦；你一回復郵件，閑人們就問問題，還抄送各種各樣的人，從你的老板到老板的老板的老板；這時候你就不得不繼續(xù)回復，可閑人們的問題只會越來越多，抄送的人也越來越多，你就越來越不能不回。萬一這email引起哪一位老板的好奇心，隨便問個問題，不著邊際的一兩句話，就夠你忙半天了----他們往往一天上班8小時，開9個小時的會，會議期間偷空兒查email，沒有時間讀通所有的郵件，對具體的事兒一知半解----這不，你得從頭重來解釋一遍。這樣，你花在解釋上的時間遠超過實際干活的時間。等好不容易滿足了那些閑人的好奇心，閑人們心滿意足地準備吃午飯的時候，你這一早晨就算完了。

公司越大，閑人們就越多，制造的麻煩也就越多。作為一個職業(yè)人，你對閑人可不能置之不理。大公司里，唯閑人與小人難養(yǎng)，閑人與小人合二為一的話就更是如此。你不理他們，他們便講你的壞話。三人成虎，講得多了就影響你的前程；你理得太多，又沒時間。其實與其一個又一個地回email，不如徑直走過去，面對面把這事兒給結了，或者至少給打個電話，然后回復所有的人，說你跟某某閑人已經溝通了，這事兒結了，如果誰還有問題，直接電話你就行了。這樣就徹底堵死閑人們的路，把一堆email"扼殺"在搖籃里。而你也更可能成為一個優(yōu)秀的職業(yè)人。