文：黃紅發(fā)  首發(fā)《中國(guó)勞動(dòng)保障報(bào)》2014年8月30日《企業(yè)管理》之《HR診室》

案例：

本案例源于筆者某次廣州某廣告公司總經(jīng)理張總的辦公室里，聽(tīng)到他分別與三位經(jīng)理所通的電話內(nèi)容。

“張總，我們?cè)谑┕がF(xiàn)場(chǎng)都等了3個(gè)多小時(shí)了，噴繪部的廣告牌還沒(méi)有送過(guò)來(lái)。我們雇的安裝工人是時(shí)間收費(fèi)的，這浪費(fèi)的人工費(fèi)用可不能算在我們部門(mén)呀?！惫こ滩坷罱?jīng)理，向張總投訴噴繪部。

于是張總給噴繪部陳經(jīng)理打電話興師問(wèn)罪?！皬埧偅易蛱旖o就李經(jīng)理說(shuō)過(guò)了，今天可能會(huì)遲一點(diǎn)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部王經(jīng)理昨天下午才說(shuō)，客戶對(duì)廣告的內(nèi)容還要調(diào)整，為了這個(gè)我們昨晚還加班了?！眹娎L部陳經(jīng)理如是解釋。

張總又打電話指責(zé)業(yè)務(wù)部王經(jīng)理。王經(jīng)理回復(fù)：“我們也沒(méi)有辦法，原本都以經(jīng)確認(rèn)好了，他們臨時(shí)又需要修改調(diào)整。我一收到對(duì)方的通知就給陳經(jīng)理說(shuō)了，不敢有半點(diǎn)耽誤。”

張總又給陳經(jīng)理、李經(jīng)理分別打了電話，在電話中基本上都是在對(duì)他們兩人發(fā)火。但問(wèn)題還沒(méi)有解決。

診斷：

從張總給三位經(jīng)理打電話中可以發(fā)現(xiàn)，三位經(jīng)理之間的溝通是不協(xié)調(diào)的。如果在當(dāng)天早晨，他們?nèi)恢g，尤其是工程部與噴繪部的負(fù)責(zé)人之間能進(jìn)行一次溝通，就不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題。很明顯，各自為政的態(tài)度，導(dǎo)致他們沒(méi)有及時(shí)溝通與協(xié)調(diào)，反而讓總經(jīng)理疲于奔命。

綜上可見(jiàn)，問(wèn)題出在該企業(yè)的溝通渠道。

處方：

對(duì)于這樣的一事件，從總經(jīng)理的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，可以有一個(gè)應(yīng)急處方：讓三位經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)溝通。遇到這種問(wèn)題，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)需介入，也不需要成為協(xié)調(diào)者。因此，解決的方法就是告訴他們?nèi)齻€(gè)人，事情已經(jīng)發(fā)生，以滿足客戶需要及控制成本為原則，三位經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)溝通協(xié)調(diào)，10分鐘后給出一個(gè)讓總經(jīng)理滿意的處理結(jié)果。

但是，為了防止類(lèi)似溝通不暢而發(fā)生糾紛的事情再次發(fā)生，在這樣的企業(yè)中，需要的是一份永久處方——建設(shè)溝通機(jī)制。

那么，如何建設(shè)內(nèi)部有效的溝通機(jī)制呢？

首先，確立溝通機(jī)制的原則：以事實(shí)為基礎(chǔ)，以公司對(duì)事情的最高原則為準(zhǔn)繩。以案例中的公司在建立溝通機(jī)制的原則就是“滿足客戶需求，合理控制成本”。

其次，明確溝通機(jī)構(gòu)的目的：降低溝通成本，建立溝通渠道，完善溝通責(zé)任。

最后，明確方法：

梳理現(xiàn)有的工作流程，找出經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)及可能發(fā)生的問(wèn)題點(diǎn)；2針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，找出通用性的解決方案（可能少部分問(wèn)題找不到通用性的方案，則明確授權(quán)權(quán)限）；找對(duì)負(fù)責(zé)的組織，以事情發(fā)生的部門(mén)為源頭，作為內(nèi)容溝通的發(fā)起人，向上下游延伸與組織溝通工作；限定時(shí)間，無(wú)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)或有可能造成經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的事情，需要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前溝通完畢并達(dá)成共識(shí)；以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的，必需在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生第一時(shí)間（通常1小時(shí)內(nèi)），召開(kāi)溝通會(huì)議控制風(fēng)險(xiǎn)并上報(bào)方案。設(shè)立追責(zé)機(jī)制，即使是上游部門(mén)原因造成的錯(cuò)誤，下游部門(mén)通過(guò)本崗位專(zhuān)業(yè)知識(shí)、社會(huì)常識(shí)等可以發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的，同樣需要承擔(dān)責(zé)任；如果由第三方出現(xiàn)協(xié)調(diào)，則相相關(guān)責(zé)任人都加倍承擔(dān)責(zé)任。

如果公司建立了以上的溝通機(jī)構(gòu)，他們會(huì)怎樣處理呢？

事情發(fā)生的前一天下午下午，就會(huì)由業(yè)務(wù)部經(jīng)理召集工程部、噴繪部經(jīng)理，開(kāi)會(huì)確定一個(gè)新方案報(bào)給客戶與公司；如果沒(méi)有做第一步，前一天晚上噴繪部經(jīng)理會(huì)將生產(chǎn)情況及可能產(chǎn)生的問(wèn)題告之業(yè)務(wù)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理，分別由業(yè)務(wù)部經(jīng)理與客戶溝通，工程部經(jīng)理協(xié)調(diào)安裝的事情；如果前面兩步都沒(méi)有做，當(dāng)天早上工程部經(jīng)理進(jìn)安裝現(xiàn)場(chǎng)前就會(huì)主動(dòng)與噴繪部經(jīng)理溝通進(jìn)度，而暫緩雇工。如果前三步都沒(méi)有做，原則是當(dāng)管理部門(mén)（人力資源部、行政部、總經(jīng)辦等）介入時(shí)，負(fù)責(zé)的三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都加倍承擔(dān)責(zé)任，原則上不需要企業(yè)負(fù)責(zé)人出面處理。