房地產(chǎn)利潤率每年以1個點的速度下降，尤其進(jìn)入白銀時代后，地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平就顯得愈發(fā)重要，控制成本就是奪得利潤，但成本又不全靠“控制”，合理花錢才是王道。另一方面地產(chǎn)企業(yè)采購越來越規(guī)?；?，整個競爭越來越體現(xiàn)為更高供應(yīng)鏈層面的競爭，面對利潤攤薄年代，地產(chǎn)企業(yè)該如何做好成本管控?多產(chǎn)品線發(fā)展的公司如何做好戰(zhàn)略采購?成本采購組織究竟該如何設(shè)計?供應(yīng)商真的不好管理嗎?……帶著這一系列問題，明源地產(chǎn)研究院專程采訪了有著多年從業(yè)經(jīng)驗和成本新銳看法的復(fù)星地產(chǎn)成本招采總經(jīng)理蔡黎莉女士。

　　如何看待國內(nèi)地產(chǎn)成本發(fā)展的階段和趨勢?各階段側(cè)重點又是什么?

　　蔡黎莉：房地產(chǎn)成本管理的演變并沒有太長時間，過去一段時間，成本管理的重點更多表現(xiàn)為技術(shù)層面的提升，比如建立目標(biāo)成本管理體系，合約管理體系的優(yōu)化，核心是建體系，做標(biāo)準(zhǔn)、理流程。目前伴隨房地產(chǎn)成本管理水平的整體提升，整個成本管理已經(jīng)脫離技術(shù)層面的競爭，而更多體現(xiàn)為更高層面的供應(yīng)鏈競爭。具體而言，房企尤其是標(biāo)桿房企目標(biāo)成本、合約管控體系已經(jīng)比較趨同，而在供應(yīng)鏈層面的競爭卻日益激烈并開始分化。綜合來看，未來房企成本的競爭將越來越體現(xiàn)為供應(yīng)鏈和成本管理結(jié)合的競爭。誰結(jié)合的好，結(jié)合的快，誰就能最終形成自身競爭力。

　　相對規(guī)模型房企的采購量級，是否意味著中小房企在供應(yīng)鏈競爭中缺乏優(yōu)勢?

　　蔡黎莉：規(guī)模型房企肯定會在房企供應(yīng)鏈的競爭具有相對優(yōu)勢。首先，規(guī)模型房企每年開發(fā)量、銷售額、非常巨大;其次，很多規(guī)模房企都已形成較高程度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)，他們對產(chǎn)品各個模塊、部件、材料、設(shè)備等都已經(jīng)相對固化的標(biāo)準(zhǔn)。這兩個條件就使得其采購的規(guī)模效應(yīng)和針對供方強(qiáng)大的議價能力。比如恒大、萬達(dá)等對某個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品累計出巨大采購需求后，就會對對應(yīng)廠家形成話語權(quán)，甚至是壟斷。這種壟斷在某種程度上就可以相對輕松的要求廠家按照他的需求定制產(chǎn)品和服務(wù)，而不是供方有什么就買什么。

　　從未來發(fā)展趨勢來講，規(guī)模更大且產(chǎn)品業(yè)態(tài)相對單一的房企在供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢會繼續(xù)擴(kuò)大，乃至達(dá)到真正的壟斷效應(yīng)。比如恒大、萬達(dá)等某些單一集采產(chǎn)品達(dá)到壟斷性規(guī)模后，其在價格、供貨速度、品質(zhì)保證就會有絕對的優(yōu)勢。而對于企業(yè)業(yè)態(tài)比較復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化不高的中小型房企而言，在供應(yīng)鏈競爭力上，處境并不樂觀，留給他們相對可行的策略就是“聯(lián)合壟斷”——即大家聯(lián)合起來，也可以形成單一供應(yīng)鏈的壟斷，甚至到統(tǒng)一壟斷。比如目前已經(jīng)推行的中城聯(lián)盟，綠城電商和全經(jīng)聯(lián)等，這些都是在做一種聯(lián)合采購的嘗試。

　　如何做好供應(yīng)鏈的競爭?

　　蔡黎莉：對于復(fù)星地產(chǎn)而言，產(chǎn)品線相對較多(復(fù)地、星浩、星豫、星健、星泓、浙商建業(yè)、BFC、亞特蘭蒂斯、星景、星頤等)，業(yè)態(tài)較為復(fù)雜，這種多產(chǎn)品線格局實際也意味著品類、品牌、區(qū)域和材料等都會比較復(fù)雜，因此復(fù)星地產(chǎn)的供應(yīng)鏈管理也會更加多樣化，多種采購模式共存：對于業(yè)態(tài)相對固化的住宅產(chǎn)品，復(fù)星地產(chǎn)會形成較大批量的集中采購;對于高端產(chǎn)品由于需求量相對較少，對供方不能形成很強(qiáng)的議價，就會采取一些補(bǔ)充的采購方式，比如與一些同類地產(chǎn)商聯(lián)盟，最終形成相對的低價采購優(yōu)勢，并能夠?qū)崿F(xiàn)相對更優(yōu)的售中和售后服務(wù);對于極其特殊的產(chǎn)品和物料就采取公開招標(biāo)等傳統(tǒng)模式。

　　集中采購、聯(lián)合采購是否會倒逼產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)?

　　蔡黎莉：個人感覺，未來產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略在國內(nèi)可能不會走太遠(yuǎn)，因為在白銀年代，房地產(chǎn)再也不是過去黃金時代依靠“高投資、高杠桿、高周轉(zhuǎn)以及標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品快速復(fù)制”做大規(guī)模的那種“老式”玩法了。面向未來，開發(fā)商做精品、做改善型住宅會成為一個更加主流的方向，越往后，項目會越做越好，而且更有差異性和個性化。當(dāng)然反過來說，剛需產(chǎn)品也會存在，但量級不會那么大，所以未來依靠單一產(chǎn)品業(yè)態(tài)的規(guī)模效應(yīng)形成對供應(yīng)鏈的議價權(quán)的模式還能走多久，值得行業(yè)深思。

　　作為投資集團(tuán)，在參與和某些供應(yīng)商做投資調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)部分供應(yīng)商在當(dāng)今市場環(huán)境下仍然在增大生產(chǎn)線。事實上，很多建材行業(yè)供應(yīng)商都感受到產(chǎn)能過剩的威脅，部分企業(yè)都出現(xiàn)銷售業(yè)績的下滑，而其中一部分也與房企一樣已經(jīng)在積極轉(zhuǎn)型，比如某些瓷磚供應(yīng)商開始嘗試電商模式，比如有的供應(yīng)商開始從過去單純的“對公業(yè)務(wù)”開始延伸到“零售業(yè)務(wù)”，以此拓展更多渠道。

　　采購管理是集團(tuán)管理體系持續(xù)優(yōu)化的突破口?

　　蔡黎莉：這個觀點比較認(rèn)同，一則是采購管理這個工作本身相對獨立，工作性質(zhì)趨向于外部性，但采購這個行為卻非常重要，因為它對企業(yè)直接降低成本和推行企業(yè)文化是立竿見影的。某種程度上，對采購行為的管理和紀(jì)律的倡導(dǎo)，本身就直接表達(dá)了企業(yè)內(nèi)部價值觀和對員工職業(yè)操守的管理，比如復(fù)星倡導(dǎo)采購陽光透明，這就是企業(yè)文化的直接體現(xiàn)。

　　成本管理與集中采購部在地產(chǎn)扮演一種什么角色?定位、價值何在?

　　蔡黎莉：整體而言，如果將地產(chǎn)看成一個足球場，那么前鋒就是企業(yè)的“投資業(yè)務(wù)”，中場就是企業(yè)“運營平臺”，這其中包含了采招，而后場則是法務(wù)、審計、廉政督促等。整體而言，采購是在中場，屬于運營平臺。但有時候，采購也是可以沖到前方，比如戰(zhàn)略采購和集中采購。

　　具體而言，成本采購部在集團(tuán)內(nèi)部：

　　首先是一個資源整合的平臺。復(fù)星地產(chǎn)下面擁有多個產(chǎn)品線，業(yè)態(tài)完全不同，這本身就需要更多橫向資源整合，而相互可借鑒的成功經(jīng)驗也需要跨產(chǎn)業(yè)線分享。

　　其二，是一個專業(yè)知識技術(shù)的平臺。復(fù)星地產(chǎn)旗下公司開發(fā)和管理水平不一樣，比如復(fù)地成立20多年整體管理相對成熟，當(dāng)然也有相對還不成熟的，這就需要通過總部平臺，進(jìn)行體系、制度、文化等的宣貫與支持，是一個支持的平臺。

　　其三，是個管理平臺。即建立內(nèi)部管理平臺，針對管理制度、業(yè)務(wù)流程，價值觀理念有效落地，具體建立招標(biāo)采購制度和成本管理平臺。

　　最后，是一個風(fēng)控管理平臺。比如對一些重大采購事項，以及那些大額采購，就需要進(jìn)行重點控制，最終規(guī)避風(fēng)險。

　　多產(chǎn)品線發(fā)展的公司，總部怎么有效推動成本采購工作?

　　蔡黎莉：復(fù)星地產(chǎn)是一個多產(chǎn)品線發(fā)展的公司，旗下產(chǎn)品線各有各的特點，成本采購水平也是參差不齊。為此，復(fù)星地產(chǎn)在推動成本采購優(yōu)化工作也講究先后策略。首先，是做采購管理的行為規(guī)范化，核心聚焦在招標(biāo)采購平臺和集中采購這兩大板塊。這樣的目的一則建立一種陽光采購的文化，二則能夠更快速有效降低成本。其次，是對目標(biāo)成本管理體系進(jìn)行體系的健全和規(guī)范。目標(biāo)成本的規(guī)范它不僅僅是一個成本的問題，而是多部門權(quán)責(zé)問題，邊界問題的一個規(guī)范梳理。目前復(fù)星地產(chǎn)在推動目標(biāo)成本，從管理優(yōu)化角度優(yōu)先推動開發(fā)成本。

　　不同房企對成本、采購崗設(shè)置差異很大，有的分設(shè)，有的統(tǒng)一，復(fù)星地產(chǎn)是什么策略?為什么?

　　蔡黎莉：成本行業(yè)中組織架構(gòu)有三種模式，第一種是純的成本、純的采購分開，第二種是成本、合約和采購三者分開;第三種是成本和采購合一。第一種模式是供應(yīng)鏈采購，采購從業(yè)者不一定非得是房地產(chǎn)開發(fā)的人，而更多有些類似于外資企業(yè)的“采購員”。比如SOHO采購，它的采購不是負(fù)責(zé)工程采購，而是負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈的采購，是純采購。他相當(dāng)于把成本、合約及相關(guān)內(nèi)容都放到成本里面做了。第二種成本、合約、采購三者分開，合約還作為招標(biāo)部門而存在。復(fù)星地產(chǎn)是第三種，個人不建議將成本和采購分開，但這只限于工程采購。如果你要做行政采購、物料采購，可以將采購部單列出去。

　　其實，采購本身屬于合約分解、成本落地的環(huán)節(jié)，采購有時候就是“招標(biāo)部”，日常工作更體現(xiàn)為組織相關(guān)部門，去協(xié)調(diào)成本、工程、設(shè)計等部門。采購不是一個成本、合約的概念，而更多是一個商務(wù)人員的概念，但現(xiàn)實中，工程施工招標(biāo)相應(yīng)的商務(wù)條款和技術(shù)要求很多時候都是由工程和成本負(fù)責(zé)，那么采購部到底職責(zé)范圍在哪，有何專業(yè)性，發(fā)揮什么價值就值得商榷的。當(dāng)然，如果在選材料設(shè)備時，采購部是有明顯優(yōu)勢的，因為他們往往更了解市場變化、價格行情，對材料使用的好壞有個判斷?；谝陨戏N種，復(fù)星地產(chǎn)采購放到成本部下，業(yè)務(wù)分工沒有變，但整個采購和成本還是合一的。

　　為何成本和采購合一?如何開展工作?

　　蔡黎莉：其實按照國際慣例，采購行為就是契約達(dá)成的概念，更應(yīng)該稱之為“合約部”，它的體系是成本招投標(biāo)契約達(dá)成合約以及履行合約的整個全過程，是商務(wù)談判、合約管理和合約索賠的管理過程。

　　事實上在2000年以前，國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)企業(yè)是沒有單獨設(shè)置采購部的，那個時候都叫成本部、招投標(biāo)部、合約部等。而后來采購這個崗位面世，是因為開發(fā)商標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品形成一定規(guī)模和量級后出現(xiàn)了集采、戰(zhàn)采，才開始專門設(shè)置“采招部”，更在乎采買議價權(quán)，通俗的講就是“我要這個產(chǎn)品，你給多少錢?”。

　　行業(yè)內(nèi)許多人簡單地認(rèn)為“采購員=材料員”，其實真正的房地產(chǎn)成本從業(yè)人員應(yīng)該在成本控制、投資估算、商務(wù)談判、合約體系、項目管理等方面練好內(nèi)功，這才是地產(chǎn)“成本部”從業(yè)人員的成長之路，而不是純粹的前端采購思路的執(zhí)行操作者，“采購更多像個材料員”是因為整個采購思路并不取決于你，而取決于項目前端的成本優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化和合約體系優(yōu)化。同時某種程度上，純粹材料員定位的采購人員職業(yè)發(fā)展前景是值得商榷的。我認(rèn)為單獨采購專項工作可以做，但不建議做很久，真正的采購更應(yīng)該是綜合合約、商務(wù)、專業(yè)等方面的技術(shù)能力。但有些企業(yè)為了精細(xì)化分工，往往單獨設(shè)立類似材料員定位的采購部門，其實我并不認(rèn)同。在復(fù)星地產(chǎn)，我們成本人員和采購人員是合在一起的。

　　若一個項目在設(shè)計選型、技術(shù)條件設(shè)置、制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的時候，就已框定了采購結(jié)果，只要當(dāng)你的采購行為足夠公開透明，價格就在那里，采購只是將這個價格落地，采購行為本身不會對招標(biāo)結(jié)果造成重大影響。

　　在招標(biāo)過程中，成本和采購是同一行為的隱性和顯性的兩種表現(xiàn)，所以，復(fù)星地產(chǎn)是成本和采購合一的。

　　目前復(fù)星地產(chǎn)的成本招采部門分為三個組：成本組、合約組、采購組，但這屬于地產(chǎn)視角下的分類管理。如果是項目實操的話，分專業(yè)組、機(jī)電組和土建組。

　　復(fù)星地產(chǎn)業(yè)務(wù)面、產(chǎn)品線涉及很廣泛，推行戰(zhàn)略采購會有一定難度，如何看待和推進(jìn)復(fù)星地產(chǎn)的戰(zhàn)略采購的，戰(zhàn)略采購的范圍如何選定?

　　蔡黎莉：復(fù)星地產(chǎn)是復(fù)星集團(tuán)地產(chǎn)板塊的管理平臺，這也某種程度上決定了復(fù)星地產(chǎn)戰(zhàn)略采購肯定是多層次，多維度的合作。具體而言，考慮到復(fù)星地產(chǎn)覆蓋所有產(chǎn)品線，戰(zhàn)略采購的范圍還是比較大且級別更高，比如更多表現(xiàn)為與“供方總部”合作。比如說復(fù)地與上海建工，只能與總部形成合作，而不是與區(qū)域的上海建工下屬企業(yè)建立戰(zhàn)略合作。當(dāng)然反過來說，對于小業(yè)態(tài)合作，戰(zhàn)略采購會走的比較專一些。

　　戰(zhàn)略層面更多從組織層面去推進(jìn)，肯定不會將下屬所有標(biāo)準(zhǔn)化的東西全做戰(zhàn)略采購。如果選擇提升到總部層面，就要求絕對的合作度，具有很強(qiáng)的忠誠度，這是復(fù)星地產(chǎn)更為看中的。

　　單一產(chǎn)品線在無法實施戰(zhàn)略合作的情況下，復(fù)星地產(chǎn)作為一個更大的平臺，整合各產(chǎn)品線資源，形成一個大復(fù)星的需求，充分協(xié)同合作，達(dá)到共贏的目的。

　　如何實現(xiàn)對供應(yīng)商資源的優(yōu)勝劣汰管理，最終留下合適的供方?

　　蔡黎莉：就我個人而言，在供應(yīng)商管理維度，甲方就應(yīng)該強(qiáng)勢。目前房地產(chǎn)還是需方市場，還是以地產(chǎn)公司為主導(dǎo)，具體對供應(yīng)商是一個強(qiáng)化管理的定位。反過來說，你對供應(yīng)商加強(qiáng)管理，反而會促進(jìn)更好、更優(yōu)質(zhì)、更良性的合作。但現(xiàn)實中往往是雙方都做的不好。很多時候，甲方強(qiáng)，施工單位就強(qiáng)，甲方弱，施工單位就弱。因為在合作前期，如果施工單位發(fā)現(xiàn)對接的甲方項目經(jīng)理很弱，那么就也會派弱的團(tuán)隊去應(yīng)對。

　　很多公司有良好的制度，良好的合約體系，但就是沒有執(zhí)行的人。其實沒有不好的供應(yīng)商，只有用不好供應(yīng)商的業(yè)主。在你的合約體系內(nèi)，畢竟還是你更強(qiáng)勢，但問題盡管你有合同條款和管理體系，你都沒有用或沒用好。只要你按照前述內(nèi)容和乙方一一要求，他們可以做的足夠好。但更多現(xiàn)實是自己做的不到位。比如過程文件全部留痕你沒做、工程指令未及時給乙方下達(dá)等等。很多時候，管理不是管理制度的問題，而是制度執(zhí)行不到位的問題。

　　招標(biāo)過程管理中，復(fù)星地產(chǎn)未來需要對那些環(huán)節(jié)進(jìn)行管控?

　　蔡黎莉：目前復(fù)星地產(chǎn)成本采招部核心通過招采平臺對資格預(yù)審進(jìn)行強(qiáng)管控，在資格預(yù)審的時候，對技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)、以及定標(biāo)環(huán)節(jié)的量進(jìn)行管控?，F(xiàn)在招標(biāo)對價格關(guān)注較多，更重要的技術(shù)反而關(guān)注太少。所以，復(fù)星地產(chǎn)是技術(shù)標(biāo)先行，技術(shù)標(biāo)必須評審?fù)瓿珊蟛拍苓M(jìn)行商務(wù)標(biāo)評審。一旦技術(shù)標(biāo)有問題，可以進(jìn)行多輪技術(shù)標(biāo)評審。技術(shù)標(biāo)到位，則商務(wù)標(biāo)評審次數(shù)就會相應(yīng)變少。

　　而在定標(biāo)原則上是絕對最低價中標(biāo)(惡意低價除外)，而非行業(yè)中部分企業(yè)采用的綜合打分合理價。因為在我看來，合理就是不合理，合理就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就是不合理。在現(xiàn)實中，最低價中標(biāo)是可行的，它也會從制度上倒逼前期技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)做的充分到位。以前往往是到最后環(huán)節(jié)確定最低價后發(fā)現(xiàn)技術(shù)差別太大，不在一個層級，又推倒重來，反而效率更低。所以復(fù)星地產(chǎn)就是希望通過后端的行為約束，去倒逼前端，后面根本就不給你留機(jī)會了。比如商務(wù)標(biāo)的時候再評技術(shù)標(biāo)是不允許的。復(fù)星地產(chǎn)也最終希望通過招標(biāo)這個行為管控、監(jiān)管招標(biāo)行為，約束招標(biāo)行為，最終的目標(biāo)是專業(yè)提升和管理優(yōu)化，來推動整個開發(fā)環(huán)節(jié)的整體提升。

　　目前，復(fù)星地產(chǎn)招采行為在IT系統(tǒng)中是有一些強(qiáng)控點，這些進(jìn)度強(qiáng)控點，是沒有通融余地的。過不去就是過不去，過不去就得重做，并且IT系統(tǒng)會對進(jìn)度延誤留痕和報警，整個報警也會自動抄送各個體系的領(lǐng)導(dǎo)，最終相應(yīng)追責(zé)并進(jìn)行業(yè)績考核。

　　用什么策略推進(jìn)復(fù)星地產(chǎn)成本管理體系重構(gòu)優(yōu)化?又該如何最大化的實現(xiàn)復(fù)星地產(chǎn)成本管理價值?

　　蔡黎莉：面對復(fù)雜的業(yè)態(tài)，在建設(shè)時期，過程中的管控是必然的，但到最后體系規(guī)范到一定程度，就可以實現(xiàn)無為而治了。但在這之前，要先有為而治，要和其他業(yè)務(wù)線一起，解決成本在項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的問題和不足，然后協(xié)助大家往管理系統(tǒng)的提升上去做，最后建立整個管控體系，最終讓大家在成本體系下自動運轉(zhuǎn)。

　　而從最大化實現(xiàn)成本管理價值而言，我認(rèn)為在更高層面。成本要從兩大方面要效益，第一是向供應(yīng)鏈要效益，第二是向項目管理要效益，如果項目開發(fā)每個部門、每個環(huán)節(jié)成本都做的最好，成本無疑就是最低的。從未來趨勢而言，成本管理就不能過于關(guān)注采購端的成本控制，而核心是成本前置，在項目前期決策、項目實施環(huán)節(jié)大幅度進(jìn)行成本優(yōu)化，整體而言，多向項目要效益，而不是一味向采購要效益。