在實際工作過程中，作為一個項目經(jīng)理，在解決沖突的時候可以通過多種模式解決，項目經(jīng)理在處理沖突中將擔當非常重要的角色，如果沖突處理得恰當，沖突就會展現(xiàn)其有利的一面，從而使暴露出的問題得到及早的重視，激起相關議題的討論，澄清項目成員們的觀念以促進團隊建設，迫使成員尋求新的方法以更好地解決項目中出現(xiàn)的問題。

然而，如果沖突處理不當，沖突則會對項目團隊產(chǎn)生不利的影響，如使項目溝通受阻，使成員不大愿意傾聽或不尊重別人的意見，破壞團隊的團結，降低相互的信任度和開放度。那么到底應該怎樣解決沖突呢？下面給大家搜集了一些方法，大家可以參考一下。

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1、回避或撤退

使項目經(jīng)理卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發(fā)生實際或潛在的爭端。例如，如果某個人與另一個人意見不同，那么第二個人只需沉默就可以了，但是這種方法會使得沖突積聚起來，并且在后來逐步升級以至造成更大的沖突，因此這種方法是最不令人滿意的沖突處理模式。

2、逼迫或強制

也就是采用非輸即贏的方法來解決沖突。這種方法認為，在沖突中獲勝要比成員之間的關系更有價值。在這種情況下，項目經(jīng)理往往使用權力來處理沖突，肯定自己的觀點而否定他人的觀點，這種方式是一種具有獨裁性的方式。用這種方法處理沖突，會導致成員的怨恨心理，使工作氣氛緊張。例如，項目經(jīng)理強制性地要求團隊成員按自己的方法做，作為下屬，成員也許會按命令去做，但是其內(nèi)心卻會產(chǎn)生不滿及抵觸情緒。

3、圓滑

盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領域，不討論有可能傷害感情的話題。這種方法認為，成員之間的相互關系要比解決問題本身更重要。這一方法能對沖突形勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。

4、妥協(xié)

團隊成員通過協(xié)商，分散異議，尋求一個調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。但是，這種方法并不是一個很可行的方法。例如，在預計項目任務的完成時間時，有的成員認為需要十幾天，而有的成員卻認為只要五六天就行了，這時，如果采用妥協(xié)模式，取折中值認為項目可在十天內(nèi)完成，但這樣的預計也許并不是最好的預計。

5、面對

又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經(jīng)理將直接面對沖突，既要正視問題的結果，也非常重視成員之間的關系。擁有一個良好的項目環(huán)境是使這種方法有效的前提，在這種環(huán)境中，成員之間相互以誠相待，他們之間的關系是開放和友善的，他們以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的沖突進行溝通，廣泛交換意見，每個成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點和想法，在必要時愿意放棄或重新界定自己的觀點，從而消除相互間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。在面對模式中，可以采取相應的措施來避免或縮小某些不必要的沖突，如讓項目團隊參與制定計劃的過程；明確每個成員在項目中的角色和職責；進行開放、坦誠和及時的項目溝通；明確工作規(guī)程等。

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在上述的五種處理沖突的模式中，“面對”是項目經(jīng)理最喜歡和最經(jīng)常使用的解決問題方法，該模式注重雙贏的策略，沖突各方一齊努力尋找解決沖突的最佳方法，因此也是項目經(jīng)理在解決與上級沖突時青睞的方法。其次是以權衡和互讓為特征的“妥協(xié)”模式，這種方式則更多地用來解決與職能部門的沖突；排在第三位的是“圓滑”模式，“逼迫或強制”排在第四位，“回避或撤退”則是項目經(jīng)理最不愿意采用的方法，排在第五位。

然而這種排位并不是絕對的，因此在項目沖突的處理過程中，項目經(jīng)理可根據(jù)實際需要對各種方式進行組合，使用整套的沖突解決方式。例如，如果采用“妥協(xié)”和“圓滑”模式不會嚴重影響項目的整體目標，項目經(jīng)理就可能把它們當做有效策略。雖然“撤退”是項目經(jīng)理最不喜歡的方式，但用在解決與職能經(jīng)理之間的沖突上卻很有效。在應付上級時，項目經(jīng)理更愿意采取立即妥協(xié)的模式。另外從某種程度上說，面對模式實際上有可能包含了所有的沖突處理方法，因為面對的目標是找到解決問題的方法，因此在解決某個沖突中可以采用撤退、妥協(xié)、強制或圓滑模式以使沖突最終得到有效的解決。

6、仲裁或裁決

在項目沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能爭執(zhí)不下，這時可以由領導或權威機構經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決沖突；有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時一般需要專門的機構或專家做出并不代表對錯的裁決，但裁決者應承擔起必要的責任。這種方式的長處是簡單、省力；要求權威者必須是一個熟悉情況、公正、明了事理的人，否則會挫傷團隊成員的積極性，降低效益，影響項目目標的實現(xiàn)。這種解決問題的方法常常很奏效，其中有兩個原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是只有他們自己才面臨問題；二是仲裁或裁決的會議可以作為沖突各方的一個發(fā)泄場所，防止產(chǎn)生其他沖突。

7、溝通和協(xié)調(diào)

信息的來源不一，得到的信息不全面是項目沖突產(chǎn)生的主要原因之一。針對這種情況，應該加強信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎上進行談判、協(xié)調(diào)和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極態(tài)度，消除消極因素。

8、發(fā)泄

上面所列的項目沖突管理的方式，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，其沖突只不過是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環(huán)境條件下可能死灰復燃，使沖突越來越深，甚至導致新的沖突。針對以上方式不徹底性、消極看待和處理沖突的缺陷，德國社會學家齊美爾提出了“渲泄”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發(fā)泄的項目沖突管理方式要求項目負責人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使項目的運行穩(wěn)定有序。

在項目沖突中，項目經(jīng)理可以扮演以下三種角色：參與者、裁決者、協(xié)調(diào)者。作為項目的管理者，要防止卷入紛爭和沖突中去，不要陷入?yún)⑴c者的角色。若作為裁決者，項目經(jīng)理不得不權衡利弊并對問題的最終解決做出結論性判斷，沖突一方必然產(chǎn)生對立、怨恨，最終以生成管理者與員工間新的沖突而告終。

在項目對抗性沖突中，協(xié)調(diào)者才是項目經(jīng)理應該扮演的角色。項目經(jīng)理解決沖突的破壞性影響的關鍵環(huán)節(jié)是防止沖突各方在堅持自觀點上走得太極端，他應該為沖突雙方的爭論提供基本的原則，幫助他們分離和定義出產(chǎn)生沖突的核心問題；向雙方詢問大量“如果……怎樣？”的問題，不直接提供答案，而是幫助推進達成兩方滿意的解決方法，促使他們自己解決沖突。

如前所述，沖突的強度在項目的不同階段有不同表現(xiàn)，項目經(jīng)理如果能夠預見沖突的出現(xiàn)并了解它們的組成及其重要程度，對沖突管理的理論及實驗經(jīng)驗有深刻的了解，形成自己的沖突管理思想體系和方法體系，并在管理項目沖突的過程中綜合地加以運用，就有可能避免或減少潛在沖突的破壞性影響，增加沖突的建設性有利影響。