房企如何建立高效的多項目運營管理體系

引子：

中國經濟挺過了2008年席卷全球的金融危機，中國房地產市場熬過了2008年的寒冬季節(jié)，隨著2009年房地產市場在三、四月份剛性需求的釋放，處于低谷中的中國房地產市場終于引來市場青睞，春天溫暖的陽光沐浴在開發(fā)商的身上，大家倍感親切！由于市場的回暖，地產開發(fā)商也開始蠢蠢欲動，紛紛開始進行土地儲備的規(guī)模化擴張，6月到9月全國地王頻現，其中以上海長風地塊土地拍得者中海地產以70.06億的土地交易價格，摘得全國地王桂冠，如下圖（單位：億元）：

截止2009年第三季度末，由克而瑞（中國）信息技術有限公司攜手中國房地產測評中心、上海易居房地產研究院，發(fā)布了“2009年三季度中國房地產企業(yè)銷售排行榜”：

從土地儲備和銷售額兩個維度來看這個市場，是否正在發(fā)生著一些微妙的變化，銷售額意味著企業(yè)變現能力，資金流是企業(yè)生存的命脈，在行業(yè)調整期2008年開啟降價門事件，掀起行業(yè)降價始點的萬科對這一點格外的看重，有著行業(yè)老大地位的萬科，經歷了幾輪中國房地產市場的洗禮，在目前這個浮躁的市場并不一味的追求的土地儲備量龐大，而更看重企業(yè)本身的活力。隨著萬科百億融資方案獲得提報通過，憑借其強大的品牌優(yōu)勢、資金實力、技術優(yōu)勢、內控體系、人力資源優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、項目運營管理優(yōu)勢正醞釀著新一輪引領行業(yè)變革，我們拭目以待。

無論是銷售額第一，行業(yè)領頭羊的萬科，還是土地儲備后起之秀的恒大，還是國資背景的金地、保利、中海、奧園，抑或是近幾年以景觀、營銷著稱聞名的龍湖，還是港資背景的合景泰富、合生創(chuàng)展等之所以能夠在近幾年迅速布局全國，由一線城市邁向二三線城市，得益于其建立的優(yōu)秀的管理運營模式和組織管控體系。

今天，我們就房地產企業(yè)多項目運營管控體系所涉及的內容，筆者在此拋磚引玉：

隨著房地產企業(yè)集團化、規(guī)模化優(yōu)勢的凸現，跨區(qū)域開發(fā)成為眾多房地產企業(yè)的不二選擇，由此加快了行業(yè)的洗牌速度，行業(yè)迅速步入戰(zhàn)略重組，結構性調整階段，房地產的盈利水平、市場區(qū)間開始呈現出微妙的變化，房地產企業(yè)本身的管理運營難點由后臺隱藏，轉移到前段凸現，具體表現：

跨區(qū)域發(fā)展導致集團總部管理半徑加長，組織管理模式僵化，管控效率低下；

由于人員流動帶來組織能力被無限稀釋，項目寶貴的經驗無法沉淀；

項目進度計劃永遠趕不上變化，項目超期、質量參差不齊，責任真空；

多項目運營，資金壓力大，資金調配成最大問題，導致融資成本高或資金浪費；

績效管理流于形式，人才結構仍以傳統(tǒng)的公關型人才為導向；

內部流程割裂，制度多樣重復矛盾，導致各業(yè)務線協(xié)同效率低，資源浪費嚴重；

……

對此，本文主要從以下幾方面闡述未來房地產企業(yè)多項目運營管控的風險控制點：

1)       集團總部對區(qū)域業(yè)務單位在組織管理模式的選擇；

2)       根據匯報關系與職責選擇合適的項目組織結構模式；

3)       由集團、公司、項目的運營計劃管理體系；

4)       以項目關鍵成果為導向的進度監(jiān)控、衡量體系；

5)       建立以動態(tài)現金流為主資金預算管理體系；【財務、資金、成本】

6)       以經營績效為導向的人才結構優(yōu)化體系；

7)       科學有效的績效管理管理體系；

8)       持續(xù)優(yōu)化的業(yè)務流程協(xié)同運營管理體系；

9)       以知識管理為核心，牽引組織能力增長；

(一) 集團總部管理模式的選擇：

集團層面主要闡明集團、區(qū)域業(yè)務單位、項目團隊之間的權責利關系，包括管控的內容、手段、方式，重點關注如何從集團層面創(chuàng)造集團價值，在集團范圍內有效的共享經營資源，提升資源利用率比如：資金、人力資源、集中采購、產品研究與創(chuàng)新等。跟進集團總部對區(qū)域項目公司集分權程度，可分別選擇戰(zhàn)略管控型、財務管控型、經營管控型。

1)  財務管控型：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，并掌握控股權，通過財務指標與資產的管理來控制下屬企業(yè)，母子公司之間類似于投資者與被投資者的關系，財務收益指標是其重點關注的對象。

2)  戰(zhàn)略管理型：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。其主要的管理控制手段為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。

3)  經營管控型：是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權，母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。在這種模式下，總部或集團設有專門的職能部門對下屬公司進行業(yè)務上的管理。

4)  價值鏈管控：按照房地產開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控，房地產開發(fā)價值鏈從項目拓展拿地開始，到產品定位、規(guī)劃設計、招標采購、施工建造、銷售和客服的各個環(huán)節(jié)，隨著時間向后遷移，利潤貢獻和風險從前端向后端逐漸遞減，越靠近前端，操作風險越大，但利潤貢獻也大，越靠近后端，風險越低，但利潤貢獻也越低，與此同時，靠近后端的活動，對組織的品牌和客戶價值影響會非常大。這是萬科在深入實踐以上三種管理模式基礎上，總結的基于戰(zhàn)略管控和經營管控之間的一種有效的集團管控模式。

萬科從2000年開始進行第一次專業(yè)化（2005年郁亮提出管理精細化，被認為是萬科的第二次專業(yè)化），當時的專業(yè)化主要是在萬科集團建立專業(yè)化總部，由原來的類似戰(zhàn)略型管控變?yōu)榻洜I管控型總部，其主要舉措包括工程、成本、設計、物業(yè)四條專業(yè)線，以及在總部設置一系列的專業(yè)化職能部門等。2005年，萬科開始啟動新的戰(zhàn)略，開始采用新的管控思路，按照價值鏈來對區(qū)域和城市公司進行管控，將客戶關系定位為第五大專業(yè)線。

在實際運用過程中，對于房地產價值鏈的前端，由于這是價值創(chuàng)造的關鍵點也是高風險點，因此這一段是強管控區(qū) ，集團對這一段相對比較集權，而對于價值鏈的中段和末段則是根據能力的平衡，分別采用監(jiān)控和支持服務的原則進行管控。在決策段，集團全過程參與，而在價值鏈中段則采用關鍵點決策和監(jiān)控的模式，在末端則主要是支持和服務。

在實際的操作中，集團或總部對項目的管控模式往往受公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司內部的能力現狀、股權結構、領導風格等多種因素影響，呈現出不同的特征，但無論采用哪種模式，都需要考慮有明確的管控思路、清晰的權責架構以及相應的支持配套體系。

(二) 根據匯報關系和職責選擇合適的項目組織結構模式：

不同企業(yè)對跨區(qū)域開發(fā)項目的管理模式并不相同，有選擇職能管理型集權模式的，如萬科；有選擇項目管理型分權模式的，如昔日的黑馬：順馳，和眾多投資性的房產企業(yè)。每一種模式的背后，都體現出公司戰(zhàn)略的影響，如萬科之所以選擇職能管理型集權模式，與其聚焦客戶細分戰(zhàn)略、開發(fā)產品標準化的專業(yè)化戰(zhàn)略相關。而順馳之所以選擇放權管理模式是因為順馳戰(zhàn)略的關鍵是速度致勝，因此必須由項目公司根據一線情況進行快速決策，若將信息反饋到總部或區(qū)域公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是昔日初創(chuàng)期的順馳戰(zhàn)略所不能接受的。

1)     職能制管理模式：

專業(yè)線統(tǒng)一歸口到由項目拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門根據項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復利用內部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

2)       項目公司制管理模式：

集團總部為區(qū)域項目的開發(fā)成立專門的項目公司，該項目公司作為項目開發(fā)的全權主體，在其下設立該項目專門的工程、成本、設計、營銷等部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但是削弱了總部對項目的控制力度，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現象特別突出。

3)       矩陣制管理模式：

又稱雙向匯報制管理模式，在管理模式下，項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，拓展、設計、工程、成本、營銷等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯，多項目運作的時候很容易出現權力交叉、多頭領導、責任真空的現象。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產企業(yè)根據企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產開發(fā)公司，應按照房地產開發(fā)的控制重點設立項目拓展、設計、工程、營銷、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本、營銷等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。而三種項目管理模式的核心區(qū)別在于哪里？請看下圖：

(三) 建立科學的三級運營計劃管理體系

無論是國內品牌開發(fā)企業(yè)，還是二三線城市的廣大中小房地產企業(yè)而言，伴隨著開發(fā)項目的增多，規(guī)模的不斷擴張，管理的難度與日俱增。如何解決多項目運營帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節(jié)點上？如何確保運營計劃的合理性、嚴謹性、科學性？提升項目運營能力是其謀求進一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。標桿企業(yè)成功的經驗告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運作？“運籌帷幄、決勝千里”的背后離不開其持續(xù)完善、有效的運營計劃管理體系。

房地產企業(yè)的經營管理的成功，除了得益于高屋建瓴的戰(zhàn)略布局水平、以及有效組織管控模式，更離不開任何一個單體項目的成功運營。房地產其典型的項目驅動式的組織運營，企業(yè)的收益源于項目的完成。

因此，房地產企業(yè)的計劃管理體系由此應該包括經營計劃與項目開發(fā)計劃兩個維度，兩維計劃密不可分：若干個同時并行，所處的開發(fā)階段各異的項目組成的一個或者多個項目群組，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產跨地域，多項目運作的開發(fā)模式。如何建立有效的運營計劃管理體系？就是要根據房地產開發(fā)的特點，搭建經營計劃與開發(fā)計劃互動的運營管理平臺，經營計劃基于項目開發(fā)計劃有效執(zhí)行，同時指導項目計劃按照企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃、分解。

（1）、企業(yè)經營計劃：

根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標以時間的維度進行分解形成企業(yè)年度的經營目標、盈利指標，從而形成年度經營計劃，在周期開始前進行編制，例如年度經營計劃。同時匹配相應的考核周期，則有區(qū)域公司半年度經營責任書、總部職能部季度目標與計劃。以某地產集團為例來說明：該公司采用“3、2、1、6、3體系”（時間維度）的經營計劃：即“3年戰(zhàn)略規(guī)劃、2年盈利預測、年度經營目標、（區(qū)域公司半年度/總部職能部季度）剛性計劃”，見下圖:

為什么出現“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”？這是由于房地產的開發(fā)周期較長，一個項目的開發(fā)大概需要1.5～2年的時間，往往在今年貢獻利潤的項目，上一年度已開工建設；而今年又必須為明后年新開工的項目，提前做好土地儲備。這樣，從公司經營的角度來看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持續(xù)發(fā)展的角度，對內、外部環(huán)境進行分析，確定未來三年，甚至更長時間的發(fā)展方向，才能獲得戰(zhàn)略上的主動?！?年盈利預測”則主要基于企業(yè)資源的盤點，根據在建項目、土地儲備及新項目的獲取情況分析得出。年度經營目標和計劃的制定，向上需要保持與“3年戰(zhàn)略規(guī)劃”、“2年盈利目標”的有效銜接；向下則結合績效考核制度與體系，通過區(qū)域公司半年經營責任狀、總部職能部季度考核，層層分解加以落實的。由此實現公司“戰(zhàn)略-計劃-執(zhí)行-績效”四維螺旋上升的管理循環(huán)體系。

由此可以得出企業(yè)的經營計劃主要是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，形成企業(yè)從戰(zhàn)略目標、盈利指標、年度經營指標：年開工面積、年銷售指標、年度利潤指標等等指標體系。從而指導項目開發(fā)計劃的開發(fā)節(jié)奏！

（2）、項目開發(fā)計劃：

項目開發(fā)的計劃管理難點：

房企項目開發(fā)周期和價值鏈較長，受外部環(huán)境因素的影響較大，開發(fā)風險較高，項目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運作與管理接口較多：內部專業(yè)線與外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計劃和協(xié)調的難度呈幾何級數增長。因此，我們建立項目開發(fā)計劃首先要解決的難點問題：

1)  解決集團總部管理半徑的擴大帶來的對項目關鍵節(jié)點監(jiān)控難度；

2)  解決項目開發(fā)跨專業(yè)線橫向協(xié)同帶來的信息共享的難點；

3)  解決項目開發(fā)計劃按既定進度執(zhí)行，保證項目開發(fā)任務的完成；

項目開發(fā)計劃的管理思想：

第一：分級管控、合理授權、層層聚焦：根據集團總部到區(qū)域公司到項目團隊管理顆粒度的差異性，制定不同管理層級節(jié)點計劃。

集團總部：關注戰(zhàn)略宏觀計劃節(jié)點，即：集團關鍵節(jié)點計劃【里程碑事件】！

區(qū)域公司：根據宏觀戰(zhàn)略計劃要求，制定區(qū)域項目公司的項目全過程開發(fā)計劃，即：項目團隊作戰(zhàn)計劃??！

項目團隊：在項目計劃指引下分專業(yè)線制定各自的進度計劃，重點關注具體的實施過程。

第二：利潤導向、以需定銷、以銷定產：建立“以利潤目標為導向，以市場需求為始點，以銷售為龍頭，全程對項目的進度、質量、成本、現金流進行動態(tài)監(jiān)控”的統(tǒng)籌管理機制，從而體現出觸點設計、體驗營銷的牽引作用，并根據市場及項目開發(fā)特點，列出示范區(qū)計劃。

第三：雙向溝通、知識沉淀、關鍵成果為導向的綜合評估機制：從而避免傳統(tǒng)模式帶來的信息孤島危機，通過區(qū)域項目運營管理中心形式，系統(tǒng)化的反應項目從論證、策劃、設計、工程、成本信息，在過程中沉淀業(yè)務知識，以項目開發(fā)節(jié)點關鍵成果為評估維度，對項目開發(fā)進行綜合的評估。按時、保質、保量的完成項目開發(fā)任務。

項目開發(fā)三級計劃體系的構成：

根據管理半徑和專業(yè)上的不同，項目計劃一般分三級控制。分別對應和服務于不同的管理層級。再加上前面提到的兩個維度，就形成了富有房地產企業(yè)特色的“二維三級”的運營計劃管理體系。

一級計劃（里程碑計劃）：定位于集團總部決策層重點關注的“集團關鍵節(jié)點”。里程碑計劃的編制要點是：

① 確定少數關鍵性指標或者說項目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時間點；

② 通過各專業(yè)職能部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調一致。

從而實現從在集團層面，以關鍵節(jié)點里程碑事件進行有效的管控、以一級計劃節(jié)點達成率，作為評判項目計劃執(zhí)行的標準，由此實現從集團、區(qū)域公司到項目計劃的分層級管理。

二級計劃（主項計劃）：定位于區(qū)域公司項目負責人的團隊作戰(zhàn)計劃。在集團戰(zhàn)略及里程碑計劃的指引下，跨專業(yè)線橫向協(xié)同，按照項目總控工期，制定立項到交房的全生命周期的開發(fā)計劃，編制更為詳細的項目主項計劃。根據WBS細分任務層級（第1～Ｎ層），反映任務間的前后置關系和搭接時間。主項計劃主要反映和協(xié)調不同專業(yè)和部門之間的接口。主項計劃是部門間溝通的工具。重點解決職能間交叉的工序和任務協(xié)同配合。

三級計劃（專項計劃）：定位于各專業(yè)線職能部門的專業(yè)計劃管理工具。各專業(yè)職能部門在二級計劃的基礎上，分專業(yè)線進一步細化，制定本部門的部門級工作計劃（即：專項計劃如設計計劃、營銷計劃、報批報建計劃、客服計劃等）。三級計劃受相應的二級計劃的規(guī)范和控制。

總結來說，一、二級計劃均屬于綜合性計劃，涵蓋了房地產整個開發(fā)周期：從項目策劃至業(yè)主入伙的項目開發(fā)全過程（不含投資、拆遷、融資的內容）。貫穿項目管理、產品營銷兩條業(yè)務線，反映策劃、設計、工程、示范區(qū)、營銷客戶關系等五大價值活動。三級計劃屬于專業(yè)計劃，是專業(yè)管理的工具。

正因為房地產開發(fā)的計劃體系覆蓋開發(fā)價值鏈的全過程，涵蓋所有專業(yè)線的業(yè)務活動，計劃管理與控制通常被看作是房地產企業(yè)運營管理的工具、載體和主要功能。業(yè)內領先企業(yè)通過“管理＋IT”手段，通過管理與IT技術的結合，IT反映業(yè)務運營，建立POM（Project Operation Management）項目運營管理系統(tǒng)，在過程當中將項目信息無縫集成，項目關鍵資料、文檔、圖片、模板以文檔的形式在業(yè)務過程中沉淀于整個系統(tǒng)內，通過進度系統(tǒng)直觀的反映出項目進度執(zhí)行的情況，從而使各管理層級在會議溝通的時候聚焦討論與決策，并及時的刷新調整的進度計劃節(jié)點，立刻執(zhí)行，保證項目開發(fā)節(jié)奏平滑有效。

以管理為目的，IT為手段實現管理訴求于業(yè)務運營的有機整合一體化，其應用模型如下圖示：“里程碑計劃”是集體層面基于戰(zhàn)略實現的宏觀計劃，是項目開發(fā)的綱領性指引，需充分的論證，以保證其可實施性。然后以全局性的“里程碑計劃”做指導，編制“主項計劃”（作戰(zhàn)計劃）。再以“主項計劃”做指導，再分解形成營銷計劃、設計計劃、營造計劃等分專業(yè)線的實施操作計劃（專項計劃）。通過對以上過程分解實現了“計劃目標的層層分解”，也形成了下級計劃對上級計劃的有力支撐。

三級計劃管理體系的延伸：

最近，有些標桿企業(yè)，在做到本身管理標準化的同時，在原有的三級項目開發(fā)計劃的基礎上根據工程專項計劃，由現場工程師統(tǒng)籌負責繼續(xù)細化到每一棟單體樓棟的施工計劃，此管理的顆粒度進一步細化，并結合形象進度管理體系，將單體樓棟施工計劃納入到工作專項計劃下的一大延伸。項目開發(fā)計劃細化到單體樓棟固然增強了我們對項目開發(fā)任務的把控，但是，如果企業(yè)本身沒有很好的項目經理人才庫、沒有很好的執(zhí)行、匯報體系，沒有很好的內部流程管理體系。如此精細化的管理層級，也只是徒增項目部的工作強度，形而上，好看不好用，最終變成負擔，成為空中樓閣。

經營計劃與項目開發(fā)計劃的互動：

房地產企業(yè)的經營計劃是利潤導向的，圍繞著利潤的實現。而開發(fā)計劃則是目標導向，要求保質保量地按時完成節(jié)點目標（如下圖所示）。如何緊密聯動，有效互動？實際運作過程中，通常在“半年度”時間節(jié)點上，確保兩個維度計劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計劃”以項目維度的“開發(fā)計劃”為母本編制，與此對應，里程碑計劃以半年為周期滾動修正，以便及時應對市場環(huán)境的變化，在國內目前的情況看，這種變化也是還是相當大的，由此也形成計劃管理的閉環(huán)。

通過建立以“項目開發(fā)計劃”為母本的運營計劃管理體系，有助于解決：經營計劃與項目計劃脫節(jié)的問題。公司年度經營計劃的制定必須以切實可行的項目開發(fā)計劃為基礎，確保經營計劃的“落地”。項目開發(fā)計劃又會根據經營目標的不同而主動調整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實施項目開發(fā)提速策略，加快產品的面市；而08年的經濟寒冬，又紛紛放緩工程建造進度，并加速銷售去化的速度，來緩解經營壓力，09年上半年紛紛爭奪地王，開始各自的擴展策略，全國一盤棋，多盤聯動，盤活資金，迅速套現，支持企業(yè)經營計劃、戰(zhàn)略目標的實現。