角色之魅——經(jīng)理人角色定位的思考

        中國(guó)傳統(tǒng)文化講“君君、臣臣、父父、子子”，其含義就是君要像一個(gè)君的樣子，臣要像一個(gè)臣的樣子，社會(huì)才能正常有序。管理者定位理論認(rèn)為，只有委托人（上級(jí)）像一個(gè)委托人的樣子，代理人（下級(jí)）像一個(gè)代理人的樣子，各自扮演好自己的角色，企業(yè)才能搞好。

       然而，一些企業(yè)中，委托人（上級(jí)）不像一個(gè)委托人（上級(jí)）的樣子，代理人（下級(jí)）也不像一個(gè)代理人（下級(jí)）的樣子，管理者的角色出現(xiàn)各種錯(cuò)位、缺位的現(xiàn)象：

      作為代理人的管理者，如總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其委托人如董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等等的代理人（下級(jí)），可是，在現(xiàn)實(shí)中，他們卻常常出現(xiàn)以下角色問(wèn)題：錯(cuò)位成“民意代表”，以民意代表自居，與委托人斗；向上錯(cuò)位。整天為委托人殫精竭慮，自己本職工作卻一塌糊涂；錯(cuò)位成“領(lǐng)主”，搞“獨(dú)立王國(guó)”；錯(cuò)位成“自然人”。分不清職務(wù)行為與個(gè)人行為。

      作為委托人的管理者，如董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等等，理論上應(yīng)當(dāng)是其代理人如總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理的委托人（上級(jí)），可是，在現(xiàn)實(shí)中，他們卻往往出現(xiàn)以下角色問(wèn)題：錯(cuò)位成“主子”（官）。高高在上，唯我獨(dú)尊；角色個(gè)性化。朝令夕改、隨意性、情緒化；向下錯(cuò)位。事必躬親、大包大攬；錯(cuò)位成“老好人”。好好先生，原則不堅(jiān)持，遇事無(wú)態(tài)度；角色重疊。委托人與代理人的角色交織重疊，內(nèi)耗不斷；副職的角色。副職難當(dāng)；多頭領(lǐng)導(dǎo)。委托人多、隨意、交織，代理人無(wú)所適從；角色缺位。高管一大堆，遇事無(wú)人管；對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)搞不清。屁股往哪兒坐，角色往哪兒扮？誰(shuí)說(shuō)了算？物質(zhì)資本與人力資本的角色沖突。

     從現(xiàn)代管理的角度，如何解決這些問(wèn)題？國(guó)內(nèi)的管理學(xué)界和培訓(xùn)界通常引用貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論，或者明茨伯格的管理者角色理論來(lái)分析和解決，這樣做是錯(cuò)誤的。

      1937年，科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》中提出，企業(yè)為什么會(huì)存在？他的回答是：交易費(fèi)用。如果管理成本低于市場(chǎng)交易成本，則企業(yè)主就會(huì)委托代理人代替市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，這就形成了委托-代理關(guān)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在企業(yè)中形成了股東-董事-董事長(zhǎng)-總裁-副總裁-部門(mén)經(jīng)理-基層經(jīng)理-員工等等，復(fù)雜而漫長(zhǎng)的委托-代理鏈。由于在委托人和代理人之間存在著三個(gè)不對(duì)稱(chēng)——信息不對(duì)稱(chēng)、目標(biāo)不對(duì)稱(chēng)、責(zé)任不對(duì)稱(chēng)，代理人不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)。委托-代理理論認(rèn)為，委托人可以通過(guò)設(shè)計(jì)出參與約束和激勵(lì)相容的契約，解決這些問(wèn)題。       管理者定位理論認(rèn)為，僅僅設(shè)計(jì)出好的委托-代理契約是不夠的，由于委托-代理契約是不完全契約，無(wú)法窮盡和約定雙方所有行為，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，委托人和代理人都可能漂移雙方的契約角色，從而使某一方或雙方受損。顯然，在企業(yè)中，有兩種不同角色的管理者，一種管理者的角色是委托人，也叫上級(jí)，如董事長(zhǎng)委托總裁、總裁委托副總裁、副總裁委托部門(mén)經(jīng)理，這里，董事長(zhǎng)、總裁、副總裁分別是被委托人的上級(jí)；另一種管理者的角色是代理人，也叫下級(jí)，如董事長(zhǎng)是董事會(huì)的代理人、總裁是董事長(zhǎng)的代理人、副總裁是總裁的代理人、部門(mén)經(jīng)理是副總裁的代理人，前者是后者的下級(jí)。有的人既是委托人又是代理人，或是說(shuō)既是上級(jí)又是下級(jí)，如總裁，對(duì)于董事長(zhǎng)來(lái)說(shuō)是代理人（下級(jí)），但是對(duì)于副總裁來(lái)說(shuō)又是委托人（上級(jí)）。這兩類(lèi)管理者——即作為委托人的管理者（上級(jí)）與作為代理人的管理者（下級(jí)），角色定位是不同的。委托人（上級(jí)）做決策，代理人（下級(jí)）做執(zhí)行，如董事長(zhǎng)做決策，總裁做執(zhí)行。有的管理者如總裁作為董事長(zhǎng)的代理人，角色是做執(zhí)行，但是在副總裁等代理人那里，又要做決策。顯然，整個(gè)管理活動(dòng)過(guò)程中，作為委托人的管理者（上級(jí)）和作為代理人的管理者（下級(jí)）都應(yīng)當(dāng)在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、補(bǔ)位，各歸其位、各行其道、各守本分，作為委托人的管理者（上級(jí)）履行自己委托人（上級(jí)）的角色，作為代理人的管理者（下級(jí)）履行自己代理人（下級(jí)）的角色，雙方效用函數(shù)才可能同時(shí)最大化。

      從委托-代理理論出發(fā)的管理者定位理論，可以很好地分析和解決中國(guó)企業(yè)中存在的經(jīng)理人角度定位問(wèn)題。